Chegamos ao momento mais delicado e perigoso de qualquer empresa familiar: a sucessão. A palavra sucessão encaminha para uma disposição de continuidade e pressupõe que nada vai mudar. E aqui temos o ponto crucial do quando, como e por quê? Será possível alterar uma situação de comando e nada ser modificado? Não, não é possível. E isso, de alguma forma, define o quando e o como e encaminha o porquê.
Vou retomar a situação '3' da postagem anterior, pois vai ajudar a explicar a maior questão desse tema. Quanto aos sucessores adultos que participaram desde a origem do empreendimento familiar até sua consolidação, a pergunta é: como fazer, como escolher e quando abrir o processo de sucessão? Na abordagem dos adolescentes que tratei na situação '2' apontei para a questão emocional que afeta o envolvimento com o negócio. No caso dos adultos que viveram desde o começo o empreendimento familiar é possível afirmar que a situação emocional pode ser ainda mais presente, com possibilidade de tomar contornos dramáticos conforme o tempo evolui.
A característica de preparação de um sucessor na empresa familiar normalmente envolve a expectativa de criar uma espécie de clone. Alguém que por ter a hereditariedade sanguínea manteria os predicados do seu original, bastando para tanto ser submetido a vivência cotidiana com o seu modelo. Isso acontece na prática, mas invariavelmente sem obter os resultados esperados pelo total desprezo da situação emocional. Essa tentativa de clonar o modelo de sucesso é com absoluta certeza totalmente errada e deve ser evitada a todo custo.
Uma outra certeza é que a possibilidade de existir um sucessor com condições plenas de encarar o desafio no ambiente familiar é mínima. Essa situação sempre é tentada e quase sempre precede o mesmo tipo de resultado negativo para os negócios ou para a família ou para ambos.
O caminho que pode ser seguido para atender ao anseio da sucessão dentro do núcleo familiar mais íntimo é a preparação da família de forma prévia. A provável mudança de comando precisa ser precedida por uma reorganização no âmbito das responsabilidades, por um reposicionamento no controle que reflita o redimensionamento do próprio poder no grupo familiar. A sucessão então estará ocorrendo em coerência com o mapeamento de poder fortalecido que permitiu o ambiente de prosperidade para todo o grupo familiar. Nessa fase é imprescindível que um conselheiro ou mediador esteja envolvido e participando das questões práticas a serem debatidas e definidas.
Na condução direta do negócio essa transição poderá ser levada a execução assim que o ambiente familiar esteja pronto e, sempre que possível, seria saudável que essa transição fosse efetivada com a utilização de um agente externo temporário que poderia desempenhar a função durante a passagem de comando. Na falta de condições para a inserção de uma pessoa exclusiva na condução do negócio é imprescindível que o conselheiro ou mediador permaneça para dissolver imediatamente as zonas de conflito e zelar para que aquilo que foi definido no grupo familiar seja efetivamente implementado.
A sucessão deve passar a ser tema de planejamento dentro do grupo familiar assim que ficar definido de forma clara que o empreendimento, o negócio, a empresa será a base de sustentação para esse grupo familiar. Porque é isso que define de qual maneira que o núcleo familiar estará sujeito as variações financeiras que resultam dos acertos e erros na condução de qualquer negócio.
