Quando eu liderei um escritório de prestação de serviços contábeis vivi algumas experiências dignas de nota. Experiências que muito contribuíram para formar alguns conceitos valiosos para mim. Conceitos que conduzem algumas inovações na minha forma de atendimento naquilo que denomino como consultoria e implementação ou aventura segura ou acompanhamento profissional ou mentoring no processo decisório que pratico atualmente.
Uma das situações interessantes foi a que aconteceu quando ao final de um longo dia, onde estive envolvido em uma série de atendimentos a diversos clientes, eu conversava com um amigo e percebi que eu havia passado o dia ‘prestando contas aos meus chefes’. Foi estranho, esquisito em um primeiro momento chegar a essa conclusão. Passei alguns dias absorvendo essa informação nova. Naquele período específico eu tinha 84 chefes simultâneos. Chegou a 206. Foram 343 durante todo o período em que estive a frente do escritório.
Durante aqueles dias, ainda na absorção desta informação, alguma coisa foi surgindo. De certa maneira isto servia de explicação para uma condição que eu me impunha, como segurança profissional e emocional, de não criar vínculos, ou intimidade, ou envolvimento, com clientes além do necessário para o estreitamento daquele laço imperceptível que fornece à confiança mútua e baliza essa relação de negócios entre cliente e profissional. Mantenho esse estilo até hoje, com algumas exceções desde aqueles tempos. Mas aqueles dias de absorção de conteúdo novo e evolução das sensações que afloravam, como frutos desta constatação, me fizeram criar uma pergunta constante que partilho inclusive como título a esse artigo “Quem manda em mim?”
A pergunta é de certa forma um pouco dura, pois “quem manda em mim?” sugere uma configuração de poder que, nesse caso, não é bem clara. A medida que avancei na minha análise desta nova condição algumas coisas ficavam claras. Cada cliente é um, ou mais de um, chefe. Isso era bem interessante, afinal na mesma empresa eu poderia ter mais de um comandante com pensamento diferente, o que sem dúvida incrementava o cenário. Essa constatação, entre tantas outras, me propiciou compreender uma série de limitações e incluir outra série de possibilidades que, quando postas na balança, influíram de forma significativa em caminhos que escolhi e decisões que tomei.
Ficou claro, depois de um período de maturação, que foi muito benéfico eu ter vários chefes. Mesmo no meu próprio negócio eu tinha alguém a prestar contas. Olhando de fora parece simples essa relação, pois são os clientes que contratam meus serviços e, até por isso, detinham o comando dessa relação. Mas é diferente quando existe um negócio formalizado (meu escritório) com liberdade de ação em seus domínios, mas vinculado ao que uma outra parte determina.
Essa é a relação de chefia a que me refiro e é um pouco mais complexa. É uma relação sobre evolução da capacidade de gestão e decisão. É um movimento de prestação de contas sobre ações que foram, que são ou que serão tomadas para prover uma condição de continuidade. Essa visão de continuidade começou a instigar uma parte criativa que veio emergindo, aflorando no meu cotidiano, nas reuniões com clientes. Uma circunstância que a criatividade proporciona é a solução para alguma necessidade ou problema. Isso acontece de forma natural. E, no meu caso, a criatividade como solução virou um negócio independente.
Agora saio do meu caso específico, pois a conclusão que cheguei naquela época tem um admirável e significativo ensinamento que acredito ser importante transmitir porque elucida a ideia de prestar contas.
