E o setor de pessoal para onde foi?

Em agosto de 1981 quando comecei a trabalhar no meu primeiro emprego fui encaminhado para o setor de pessoal para tratar dos procedimentos de admissão. Naquela época existiam duas distinções simples, ou era o setor de pessoal ou o departamento de pessoal, a diferença residia em um certo tipo de independência com o resto das funções administrativas. De lá para cá tivemos uma evolução na denominação do local na empresa onde trabalham as pessoas que cuidam dos documentos das outras pessoas que trabalham na mesma empresa. Em muitos casos este local é fora da empresa, terceirizado. Eu quando fui empresário do ramo de serviços contábeis era o responsável por esse trabalho para todos os meus clientes.
A evolução deste segmento da administração é marcante. Os recursos humanos, que representam a primeira fase dessa evolução, demarcam o momento onde foram criados benefícios e facilidades com objetivo em suavizar o impacto da falta de tempo e o custo que isso adiciona aos processos de rendimento individual e coletivo. Muitas etapas foram vencidas com variações e novas denominações para o mesmo processo, onde a essência é encontrar o ponto ideal que soluciona a equação mais complexa de qualquer empresa: custo produtivo x lucro. Estas etapas resultaram num conceito aplicado hoje com base na expressão ‘capital humano a ser desenvolvido’, onde a gestão de pessoas é o foco.
Acredito que estamos perto de entender porque o ponto ideal precisa de outro olhar, uma nova visão. Esse outro olhar ou nova visão já faz parte do debate que é travado internamente com o avanço das corporações gigantescas que acrescentaram uma série de mimos ao ambiente de trabalho, ou eliminaram o ambiente de trabalho compartilhado de forma obrigatória permitindo as soluções individuais mesmo no processo coletivo. Evoluímos no entendimento de que o trabalho intelectual, inventivo, original precisa ser tratado de forma diferenciada, pois caso contrário ele ‘não acontece’. O motivo é simples. Foi assimilado e é aplicado.
Agora o que fazer com o trabalho que não pode ser individualizado, onde é o coletivo que produz em sequência e por consequência da etapa anterior. É, sempre foi e sempre será a variável oscilante da equação custo produtivo x lucro. Então o que fazer? Parto do ponto em que as soluções do setor ou departamento de pessoal, dos recursos humanos, do desenvolvimento do capital humano, da gestão de pessoas tem algo em comum, o que é? Percebo que a releitura da equação (custo produtivo x lucro) é um bom começo.
Vamos iniciar a releitura com a adição de uma subordinação condicionante. Essa subordinação condicionante irá influenciar na dinâmica de leitura do custo produtivo incluindo a variável “realização de sonhos possíveis” como parte da fatoração em ambas as partes da equação. A expectativa da implementação dessa subordinação condicionante é irradiar os fatores de determinação do lucro em combinação com o crescimento da “realização dos sonhos possíveis” individuais e coletivos, realinhando o foco evolutivo de toda empresa a partir das pessoas que, hoje, sem capital significam apenas custo.
Preciso salientar que isso não é novo. Essa ideia eu extraí do livro “O Administrador de Sonhos” – Matthew Kelly, Ed. Sextante, 2008 – e desenvolvi uma metodologia de aplicação. Ficou curioso, interessado? Leia o livro e aplique ou fale comigo, posso ajudar a criar o ambiente de transformação que cria a identificação e “realização dos sonhos possíveis”.

Boa sorte! Sucesso!

E o ben(mal)dito benchmarking você aplica na sua empresa?

Comparar-se com os concorrentes e medir as diferenças em diversos pontos é a essência do benchmarking, mas qualquer coisa além de comparação com o benchmark do ramo é uma péssima ideia. Para quem não sabe benchmark significa referência de marca. Esse termo é usado no ambiente empresarial para definir qual seria o empreendimento que representaria a melhor forma de fazer aquele tipo de negócio, produto ou serviço. E, sendo o melhor do seu segmento, seria o formato a ser estudado, reproduzido ou até copiado.
Eu vejo como positivo você olhar para o melhor do seu ramo de negócio e medir as diferenças que existem entre ambos. Mas que fique bem claro que isso é muito, muito subjetivo. E o problema da comparação é justamente acertar na formulação do percentual de subjetividade que será aplicada. Se errar na dose é certo que toda a comparação será desperdiçada.
Caso prático. Participei por seis meses de uma empresa do ramo alimentício que aplicava um teste de benchmarking em cada reunião com sua equipe comercial. Sempre pontuando o que as outras empresas tinham de melhor que a sua própria empresa em estrutura, capacidade fabril, finanças, logística, variedade de produtos, enfim uma série de índices em que eram inferiores ou no máximo iguais. Com essa linha de comunicação eles reforçavam nos seus vendedores que eles deveriam ofertar mais coisas para ‘roubar’ o cliente dos opositores.
O que se deve esperar quando você se autoanalisa como no caso acima. Problemas. Muitos, muitos problemas. E era o que existia naquela operação. Uma infinidade de problemas de toda ordem. E a responsabilidade para os problemas era de quem? Dos vendedores. Por quê? Porque vendiam com muitos descontos, bonificações e com falhas no cadastro que ocasionava inadimplência bem acentuada. Esse é o perfeito exemplo do risco que é não entender o benchmarking e aplicá-lo de forma errônea.
Não é fácil entender a sua própria empresa. Tampouco é simples compreender o seu ramo de negócio. Mas pode ser muito arriscado querer se comparar com desiguais apenas por inferências, percepção ou achismo. Toda e qualquer comparação deve ser feita com base em dados concretos senão é melhor não o fazer. E, por último, sabe qual o item mais importante e talvez o único que deva ser comparado em qualquer benchmarking? Pessoas! As pessoas são as únicas diferenças reais que existem entre as empresas.
Boa sorte, sucesso! E conte comigo para ajudá-lo nas comparações, análises e outras coisas.

Outro erro comum em vendas tem nome: price skimming

O price skimming consiste em iniciar a venda de um produto com o preço estipulado com uma camada de gordura mais elevada e ir desnatando aos poucos até chegar no seu valor real. Tecnicamente isso funciona quando o produto não tem concorrência, ou existe uma inegável superioridade em qualidade, ou quando temos limites de produção e oferta. Notoriamente os casos mais conhecidos de price skimming são os produtos da Apple.
Mas o que significa ir desnatando o preço na prática? Significa que ao determinar o valor do produto você o deixou com excesso de margem e criou uma camada de sobrepreço na expectativa de obter um lucro incrementado, mas para que o produto comece a sair da prateleira é preciso ir reduzindo esse valor até chegar ao preço de venda correto para o mercado comprar.
O price skimming é um erro semelhante aquele que ocorre ao usar o markup fixo como tratei aqui e aqui, pois em ambas as situações você estará criando uma imagem para a sua empresa que poderá custar caro para mudar. Errar o valor do produto por supervalorização (price skimming) ou preguiça (markup) causa o mesmo impacto, pois quando o cliente forma o conceito de que a empresa é cara isso pode levar muito tempo e consumir muito capital para mudar. Então se o preço elevado do produto não for algo estratégico sua empresa pode corre riscos reais.
Tratei sobre estratégia de forma ampla aqui. Mas, especificamente em relação a preços, faço agora uma breve análise:

• Se a estratégia geral do empreendimento for segmentar no topo da pirâmide é preciso entregar aquilo que vende. Explico. Se o negócio vai se basear em vender produtos de alto valor agregado para um público que pode pagar por algo exclusivo, não pode ocorrer o efeito de desnatar o preço além de um limite aceitável para manter o produto dentro do seu nicho de exclusividade; 
• Se ao contrário o valor elevado é apenas a tentativa de aproveitar uma oportunidade você pode estar criando uma forma de sair do mercado de maneira muito rápida por ganancia ou preguiça. É só escolher. 

Entenda seu ramo de negócio antes de formular estratégias. Saiba suas capacidades e limitações antes de explorar oportunidades de ocasião. Seja ágil e consistente para o mercado entender o que você oferece. Conte comigo para ajuda-lo nesse processo!

Estratégia é o ponto cego que precisamos desvendar

Estratégia é aquilo que você está sempre aplicando no seu negócio, mas, infelizmente, na maioria das vezes sem saber e de forma errada. 

Pode dar certo, mas apenas por um tempo. E o tempo que uma estratégia errada dará certo é o mesmo tempo que um concorrente vai demorar para enxergar sua estratégia e copiá-la com melhorias. Esse é o ponto crucial que eu vou abordar: a estratégia é ampla, geral, irrestrita, mutável, adaptável e dispensável.

Todas as ações dentro de uma empresa devem ser fruto de uma estratégia. Tudo o que acontece em uma empresa é fruto de negociação. E toda negociação resulta de uma estratégia ou resulta em uma estratégia. As negociações nos mais variados níveis precisam estar ligadas entre si para que algum resultado consistente e permanente seja alcançado. A variação de decisões produz efeitos confusos no negócio como um todo.
Uma estratégia vencedora terá objetivos: macro e micro; e, também, níveis: principal e sub; que estarão vinculados. Por isso é necessário que a estratégia macro seja conhecida por todos, e as demais sejam compartilhadas com as pessoas que terão a missão de aplicá-las. Isso até pode parecer complicado quando lemos, mas acredite que você faz exatamente assim mesmo não se dando conta disso.
O erro que cometemos é não estabelecer o que é esperado de cada objetivo e cada nível. Assim a estratégia é sempre macro, pois ela está sempre no primeiro plano de nossa ação. 

Por isso que quando eu começo a escrever sobre um tema um pouco mais instigante fico com receio de não ser entendido de forma clara, ao menos de forma tão clara quanto aquilo que eu entendo. 

Vou explicar minha estratégia na frase anterior escrita em itálico: 

• Minha estratégia macro e principal é escrever sobre o tema estratégia, ok? 
• Minha estratégia micro é demonstrar que o tema é instigante, ok? 
• Minha estratégia sub é mostrar meu receio de não ter sua atenção, ok? 

No parágrafo anterior eu estabeleci como objetivo fazer você compreender que eu entendo do tema, que o tema é instigante e é preciso que você dedique boa atenção para compreender o que estou expondo. Basicamente assim eu tiro o ponto cego da estratégia e direciono minhas ações para executar o plano, atento aos objetivos e executando ações compatíveis com os níveis necessários. É simples, mas não é fácil. Concordo. 

Uma informação complementar e interessante: o seu cérebro, o maior processador de informações que existe, entendeu tudo que leu... porque ele faz exatamente isso o tempo todo!

A aplicação de conhecimento adquirido exige dedicação. Muita dedicação. Exige comprometimento. Muito comprometimento. Exige atenção. Muita atenção. Exige. Exige. Exige. O tempo todo, todo o tempo!

Quer ajuda para desvendar a sua estratégia , estrategia, estrategie, stratégie, strategy, strategie, strategia? Conte comigo! 

Franquia de negócio e os desafios do franqueador máster

Franquia é um sonho para muitos empresários. Nesse sonho está implícito a expansão rápida, consistente e rentável. E como todo sonho ou desejo traz junto o risco, o pesadelo. Eu tratei sob um tipo de pesadelo nos negócios aqui.
Para diminuir o risco, o pesadelo farei uma pergunta simples: A ideia da franquia é uma tentativa de salvação ou uma solução planejada? Será uma tentativa de salvação se o negócio for bonitinho e estiver indo de 'mal a pior' e a oportunidade de fazer algum dinheiro vendendo réplicas do negócio bonitinho for usada disfarçada de franquia. Isso é péssimo e o pesadelo com certeza será algo com o Freddy Krueger ou o Jason, talvez ambos. Mas se for uma solução planejada pode ser um excelente negócio.
Vamos aos caminhos do sucesso pela solução planejada, pois essa é minha escolha para um projeto de franquias exitoso, além de que já passei da idade dos pesadelos. E este caminho passa justamente pela escolha de uma equipe de excelente nível para analisar e desenvolver o projeto de franqueabilidade. É imprescindível entender que existem etapas cruciais na solução planejada, e elas são independentes mesmo quando interligadas.
A primeira etapa é chegar ao ponto de definição que o empreendimento é franqueável. Isso está inserido numa profunda análise ‘vertical e horizontal’ das questões técnicas que serão abordadas e desenvolvidas na segunda etapa do projeto. Nessa análise ‘vertical e horizontal’ o que importa é trazer os elementos de interesse da franquia, os elementos que serão apresentados como autênticos, facilitadores, multiplicadores e rentáveis. Não existe franquia de sucesso sem isso. Essa análise está inclusa na criação da própria solução planejada e antecede o começo dos desafios do franqueado máster. Incluo ela como uma etapa porque o franchinsing nasce do negócio pronto funcionando com maior naturalidade do que quando é fabricado um empreendimento com esse propósito.
A segunda etapa consiste em estudar, melhorar e sistematizar tudo o que ainda não esteja sendo executado de forma perfeita. Sim, perfeição é a expectativa para a máster franquia. Nessa etapa são elaborados os protocolos, manuais, projetos, estrutura, fornecedores, parceiros, forma de gestão, marketing e tudo o que implique no dia a dia de cada unidade. Aqui entra em campo a necessidade de pessoal especializado para desenvolver com sucesso o projeto de franqueabilidade.
A terceira etapa é o teste. É recomendado que a primeira franquia, caso não existam filiais já constituídas, seja um projeto do máster franqueado. Este teste vai colocar a prova todas as fases desenvolvidas na segunda etapa fazendo os ajustes necessários. É imprescindível que isso seja feito. E quando já exista uma ou mais filiais em funcionamento é recomendado que a(s) filial(is) funcione(m) como o laboratório de testes para essas definições até a exaustão de possíveis problemas que tenham passado nos estudos da segunda etapa.
A quarta etapa é a negociação e venda de todo o conceito que foi desenvolvido. Essa etapa, se tudo foi feito de forma correta, nunca termina. Aliás excetuando a primeira etapa, as demais são permanentes na vida de qualquer franquia. É normal que essa etapa de negócios comece a ser trabalhada junto ao laboratório desenvolvido na terceira etapa, isso pode facilitar a compreensão de como o mercado entende e recebe o negócio.
Os desafios do franqueado máster estão postos de forma resumida acima. Sorte, sucesso e conte comigo!

Franquia de negócio e os desafios do franqueado

Franquia é um investimento ou um empreendimento? Penso que essa é a primeira grande questão a resolver. Se for um investimento você não vai obter muitas informações aqui comigo, pois meu interesse maior é apoiar quem empreende ou tem a intenção de empreender.
Existe uma expectativa implícita em empreender num ramo através de franchising, e eu avalio como sendo determinante do sucesso a possibilidade de participar de algo que está muito bem planejado e estruturado, pois esse é o diferencial que garante quem empreende nesse modelo de negócio. Caso contrário nem se aventure!
Franchising por ser um modelo de replicação de negócio é aplicável a diferentes segmentos e, sendo assim, os motivos da escolha por um determinado ramo podem ser os mais variados, mas devem estar no campo de ação de quem empreende. É claro que esse campo de ação não seria algo tão profundo como um modelo vocacional, mas é importante que a escolha seja fruto de um enorme apreço pelo segmento. A fórmula secreta de um empreendimento de sucesso é baseada na determinação e comprometimento, e isso é facilitado quando a integração aos processos acontece com naturalidade. Eu só vi isso acontecer quando o franqueado vivenciava o negócio como uma extensão dele próprio, quase nos mesmos moldes de dedicação que teve o fundador ou criador da ideia.
Franchising não é um negócio para o desenvolvimento das suas próprias ideias, onde você poderá fazer testes e inovar (isso só irá acontecer se você for bom o suficiente para participar do grupo de desenvolvimento e testes, o que não é comum), pois a garantia do negócio está na obediência rigorosa das premissas e necessidades. Algumas franquias tem uma lista complexa de condições que são a chave do sucesso, pois os estudos que foram feitos preveem que essas condições têm de ser satisfeitas para que o empreendimento tenha a chance de obter o resultado máximo esperado. Não adianta ter afinidade, dedicação e comprometimento se em algum momento você pular ou burlar uma etapa prevista. O franqueador espera que o franqueado siga o plano de negócios e seja zeloso pelo cumprimento das definições e orientações. É bastante comum que durante o processo de avaliação e negociação o candidato seja desqualificado por apresentar um perfil de independência ou autossuficiência que sinalizam prováveis problemas futuros de convivência na rede.
O desafio primordial do franqueado é saber que a margem para a casualidade e improvisação é muito próxima a zero. Essa é a expectativa implícita na aceitação de um franqueado. Essa é a sinalização de que você escolheu com acerto o empreendimento para tocar e chamar de seu. Sim, chamar de seu porque a partir do momento que você adquire a franquia e assume os conceitos do negócio ele é seu por inteiro.
No mundo do franchising é imperativo que você saiba administrar o empreendimento e, principalmente, administrar a si próprio. Franqueie a você mesmo a condição de fazer essa fração de algo maior dar resultado positivo!

Sorte, sucesso e conte comigo!  

Franquia de negócio

Franquia é um sonho ou desejo de consumo para muitos. De um lado encontramos empresários de todos os tipos que querem transformar seus negócios em franquias rentáveis. De outro lado encontramos empreendedores de todos os tipos que anseiam pela oportunidade de ter um negócio com boas chances de sucesso.
No parágrafo acima propositalmente eu inseri a expressão de todos os tipos nas frases de ambos os lados do negócio. Explico. Empresários de todos os tipos ou empreendedores de todos os tipos é algo muito perigoso para o sucesso de uma franquia em qualquer das pontas desse negócio. Se você estiver em uma dessas pontas certifique-se que do outro lado não está alguém com esse perfil.
Do lado do empresário, mas com interesse também para o empreendedor, é possível afirmar que para uma franquia se tornar um sucesso é necessário que o caminho de preparação seja muito bem feito. E isso não é fácil, não é simples. Nem todos os negócios são franqueáveis. Existe uma subjetividade nas possibilidades de franqueabilidade que eu resumo em dois pontos: autoria e multiplicação. Se não existir consistência nesses dois pontos de nada adiantará investir num modelo de franchising que fatalmente não terá o êxito esperado.
Do lado do empreendedor, mas com interesse também do empresário, é possível afirmar que para uma franquia se tornar um sucesso é necessário que o caminho de preparação seja muito bem feito. E isso não é fácil, não é simples. Nem todas as pessoas são empreendedoras. Existe uma subjetividade nas possibilidades do empreendedorismo que eu resumo em dois pontos: exclusividade e determinação. Se não existir consistência nesses dois pontos de nada adiantará investir num negócio de franchising que fatalmente não terá o êxito esperado.
Franchising como qualquer outro tipo de negócio não tem receita de bolo, fórmula mágica. As ponderações que destaquei aqui tem relação com cuidados específicos para aqueles que estão em ambos os lados do negócio fazendo, digamos, uma aposta. Essa aposta deve ser a mais certeira possível porque, normalmente, nesses casos não existe uma segunda chance. Os riscos são imensos e devem ser analisados caso a caso. Faça isso e se precisar eu ajudo (ambos os lados) !

Sorte, sucesso e conte comigo!