E o setor de pessoal para onde foi?

Em agosto de 1981 quando comecei a trabalhar no meu primeiro emprego fui encaminhado para o setor de pessoal para tratar dos procedimentos de admissão. Naquela época existiam duas distinções simples, ou era o setor de pessoal ou o departamento de pessoal, a diferença residia em um certo tipo de independência com o resto das funções administrativas. De lá para cá tivemos uma evolução na denominação do local na empresa onde trabalham as pessoas que cuidam dos documentos das outras pessoas que trabalham na mesma empresa. Em muitos casos este local é fora da empresa, terceirizado. Eu quando fui empresário do ramo de serviços contábeis era o responsável por esse trabalho para todos os meus clientes.
A evolução deste segmento da administração é marcante. Os recursos humanos, que representam a primeira fase dessa evolução, demarcam o momento onde foram criados benefícios e facilidades com objetivo em suavizar o impacto da falta de tempo e o custo que isso adiciona aos processos de rendimento individual e coletivo. Muitas etapas foram vencidas com variações e novas denominações para o mesmo processo, onde a essência é encontrar o ponto ideal que soluciona a equação mais complexa de qualquer empresa: custo produtivo x lucro. Estas etapas resultaram num conceito aplicado hoje com base na expressão ‘capital humano a ser desenvolvido’, onde a gestão de pessoas é o foco.
Acredito que estamos perto de entender porque o ponto ideal precisa de outro olhar, uma nova visão. Esse outro olhar ou nova visão já faz parte do debate que é travado internamente com o avanço das corporações gigantescas que acrescentaram uma série de mimos ao ambiente de trabalho, ou eliminaram o ambiente de trabalho compartilhado de forma obrigatória permitindo as soluções individuais mesmo no processo coletivo. Evoluímos no entendimento de que o trabalho intelectual, inventivo, original precisa ser tratado de forma diferenciada, pois caso contrário ele ‘não acontece’. O motivo é simples. Foi assimilado e é aplicado.
Agora o que fazer com o trabalho que não pode ser individualizado, onde é o coletivo que produz em sequência e por consequência da etapa anterior. É, sempre foi e sempre será a variável oscilante da equação custo produtivo x lucro. Então o que fazer? Parto do ponto em que as soluções do setor ou departamento de pessoal, dos recursos humanos, do desenvolvimento do capital humano, da gestão de pessoas tem algo em comum, o que é? Percebo que a releitura da equação (custo produtivo x lucro) é um bom começo.
Vamos iniciar a releitura com a adição de uma subordinação condicionante. Essa subordinação condicionante irá influenciar na dinâmica de leitura do custo produtivo incluindo a variável “realização de sonhos possíveis” como parte da fatoração em ambas as partes da equação. A expectativa da implementação dessa subordinação condicionante é irradiar os fatores de determinação do lucro em combinação com o crescimento da “realização dos sonhos possíveis” individuais e coletivos, realinhando o foco evolutivo de toda empresa a partir das pessoas que, hoje, sem capital significam apenas custo.
Preciso salientar que isso não é novo. Essa ideia eu extraí do livro “O Administrador de Sonhos” – Matthew Kelly, Ed. Sextante, 2008 – e desenvolvi uma metodologia de aplicação. Ficou curioso, interessado? Leia o livro e aplique ou fale comigo, posso ajudar a criar o ambiente de transformação que cria a identificação e “realização dos sonhos possíveis”.

Boa sorte! Sucesso!

E o ben(mal)dito benchmarking você aplica na sua empresa?

Comparar-se com os concorrentes e medir as diferenças em diversos pontos é a essência do benchmarking, mas qualquer coisa além de comparação com o benchmark do ramo é uma péssima ideia. Para quem não sabe benchmark significa referência de marca. Esse termo é usado no ambiente empresarial para definir qual seria o empreendimento que representaria a melhor forma de fazer aquele tipo de negócio, produto ou serviço. E, sendo o melhor do seu segmento, seria o formato a ser estudado, reproduzido ou até copiado.
Eu vejo como positivo você olhar para o melhor do seu ramo de negócio e medir as diferenças que existem entre ambos. Mas que fique bem claro que isso é muito, muito subjetivo. E o problema da comparação é justamente acertar na formulação do percentual de subjetividade que será aplicada. Se errar na dose é certo que toda a comparação será desperdiçada.
Caso prático. Participei por seis meses de uma empresa do ramo alimentício que aplicava um teste de benchmarking em cada reunião com sua equipe comercial. Sempre pontuando o que as outras empresas tinham de melhor que a sua própria empresa em estrutura, capacidade fabril, finanças, logística, variedade de produtos, enfim uma série de índices em que eram inferiores ou no máximo iguais. Com essa linha de comunicação eles reforçavam nos seus vendedores que eles deveriam ofertar mais coisas para ‘roubar’ o cliente dos opositores.
O que se deve esperar quando você se autoanalisa como no caso acima. Problemas. Muitos, muitos problemas. E era o que existia naquela operação. Uma infinidade de problemas de toda ordem. E a responsabilidade para os problemas era de quem? Dos vendedores. Por quê? Porque vendiam com muitos descontos, bonificações e com falhas no cadastro que ocasionava inadimplência bem acentuada. Esse é o perfeito exemplo do risco que é não entender o benchmarking e aplicá-lo de forma errônea.
Não é fácil entender a sua própria empresa. Tampouco é simples compreender o seu ramo de negócio. Mas pode ser muito arriscado querer se comparar com desiguais apenas por inferências, percepção ou achismo. Toda e qualquer comparação deve ser feita com base em dados concretos senão é melhor não o fazer. E, por último, sabe qual o item mais importante e talvez o único que deva ser comparado em qualquer benchmarking? Pessoas! As pessoas são as únicas diferenças reais que existem entre as empresas.
Boa sorte, sucesso! E conte comigo para ajudá-lo nas comparações, análises e outras coisas.

Outro erro comum em vendas tem nome: price skimming

O price skimming consiste em iniciar a venda de um produto com o preço estipulado com uma camada de gordura mais elevada e ir desnatando aos poucos até chegar no seu valor real. Tecnicamente isso funciona quando o produto não tem concorrência, ou existe uma inegável superioridade em qualidade, ou quando temos limites de produção e oferta. Notoriamente os casos mais conhecidos de price skimming são os produtos da Apple.
Mas o que significa ir desnatando o preço na prática? Significa que ao determinar o valor do produto você o deixou com excesso de margem e criou uma camada de sobrepreço na expectativa de obter um lucro incrementado, mas para que o produto comece a sair da prateleira é preciso ir reduzindo esse valor até chegar ao preço de venda correto para o mercado comprar.
O price skimming é um erro semelhante aquele que ocorre ao usar o markup fixo como tratei aqui e aqui, pois em ambas as situações você estará criando uma imagem para a sua empresa que poderá custar caro para mudar. Errar o valor do produto por supervalorização (price skimming) ou preguiça (markup) causa o mesmo impacto, pois quando o cliente forma o conceito de que a empresa é cara isso pode levar muito tempo e consumir muito capital para mudar. Então se o preço elevado do produto não for algo estratégico sua empresa pode corre riscos reais.
Tratei sobre estratégia de forma ampla aqui. Mas, especificamente em relação a preços, faço agora uma breve análise:

• Se a estratégia geral do empreendimento for segmentar no topo da pirâmide é preciso entregar aquilo que vende. Explico. Se o negócio vai se basear em vender produtos de alto valor agregado para um público que pode pagar por algo exclusivo, não pode ocorrer o efeito de desnatar o preço além de um limite aceitável para manter o produto dentro do seu nicho de exclusividade; 
• Se ao contrário o valor elevado é apenas a tentativa de aproveitar uma oportunidade você pode estar criando uma forma de sair do mercado de maneira muito rápida por ganancia ou preguiça. É só escolher. 

Entenda seu ramo de negócio antes de formular estratégias. Saiba suas capacidades e limitações antes de explorar oportunidades de ocasião. Seja ágil e consistente para o mercado entender o que você oferece. Conte comigo para ajuda-lo nesse processo!

Análise com filtragem de dados não é aplicação da ciência dos dados

Trabalhar com dados fajutos não leva a lugar algum. Não existe análise de informações com filtragem de dados. Ciência dos dados não é isso conforme mostrei nesse exemplo. Entenda que toda vez que você recebe uma informação que foi previamente filtrada está desperdiçando a chance de decidir melhor, pois se você diminui o conhecimento com um filtro você desloca a possibilidade do acerto decisório para algum ponto distante da sua visão e da sua possibilidade de ação.
Usamos filtragem de dados para limitar a quantidade de ocorrências da mesma informação e nunca a multiplicidade dessas. Um único caso que apareça fora do contexto hoje pode ser o motivo de uma perda significativa no próximo evento desse caso, pois a não tabulação desloca esse episódio para a não existência referencial anterior o que torna toda a análise da sua ocorrência uma incógnita.
No contexto acima a perda significativa pode significar também deixar de ganhar, mesmo que a tendência maior é que a perda significativa seja realmente o prejuízo.
Tudo que acontece na empresa faz parte do que deve ser analisado. Aquilo que não envolve dinheiro hoje pode significar o contrário amanhã e é exatamente por isso que toda informação deve estar no campo de análise e na tabulação correta. Decidir sem consistência e segurança é mais uma torcida do que uma ação pensada. Conte comigo para ajudá-lo a encontrar os caminhos que melhor irão servir aos seus interesses.

Boa sorte, sucesso!

Estratégia é o ponto cego que precisamos desvendar

Estratégia é aquilo que você está sempre aplicando no seu negócio, mas, infelizmente, na maioria das vezes sem saber e de forma errada. 

Pode dar certo, mas apenas por um tempo. E o tempo que uma estratégia errada dará certo é o mesmo tempo que um concorrente vai demorar para enxergar sua estratégia e copiá-la com melhorias. Esse é o ponto crucial que eu vou abordar: a estratégia é ampla, geral, irrestrita, mutável, adaptável e dispensável.

Todas as ações dentro de uma empresa devem ser fruto de uma estratégia. Tudo o que acontece em uma empresa é fruto de negociação. E toda negociação resulta de uma estratégia ou resulta em uma estratégia. As negociações nos mais variados níveis precisam estar ligadas entre si para que algum resultado consistente e permanente seja alcançado. A variação de decisões produz efeitos confusos no negócio como um todo.
Uma estratégia vencedora terá objetivos: macro e micro; e, também, níveis: principal e sub; que estarão vinculados. Por isso é necessário que a estratégia macro seja conhecida por todos, e as demais sejam compartilhadas com as pessoas que terão a missão de aplicá-las. Isso até pode parecer complicado quando lemos, mas acredite que você faz exatamente assim mesmo não se dando conta disso.
O erro que cometemos é não estabelecer o que é esperado de cada objetivo e cada nível. Assim a estratégia é sempre macro, pois ela está sempre no primeiro plano de nossa ação. 

Por isso que quando eu começo a escrever sobre um tema um pouco mais instigante fico com receio de não ser entendido de forma clara, ao menos de forma tão clara quanto aquilo que eu entendo. 

Vou explicar minha estratégia na frase anterior escrita em itálico: 

• Minha estratégia macro e principal é escrever sobre o tema estratégia, ok? 
• Minha estratégia micro é demonstrar que o tema é instigante, ok? 
• Minha estratégia sub é mostrar meu receio de não ter sua atenção, ok? 

No parágrafo anterior eu estabeleci como objetivo fazer você compreender que eu entendo do tema, que o tema é instigante e é preciso que você dedique boa atenção para compreender o que estou expondo. Basicamente assim eu tiro o ponto cego da estratégia e direciono minhas ações para executar o plano, atento aos objetivos e executando ações compatíveis com os níveis necessários. É simples, mas não é fácil. Concordo. 

Uma informação complementar e interessante: o seu cérebro, o maior processador de informações que existe, entendeu tudo que leu... porque ele faz exatamente isso o tempo todo!

A aplicação de conhecimento adquirido exige dedicação. Muita dedicação. Exige comprometimento. Muito comprometimento. Exige atenção. Muita atenção. Exige. Exige. Exige. O tempo todo, todo o tempo!

Quer ajuda para desvendar a sua estratégia , estrategia, estrategie, stratégie, strategy, strategie, strategia? Conte comigo!