Prestando contas parte 2

Nas postagens iniciais dessa série chamo atenção para o conceito de prestar contas, pois acredito ser relevante no cotidiano dos negócios, no ambiente de gestão e decisão, que essa ideia tenha uma atenção especial. 

A vida e as coisas no geral não são simples para empresas de pequeno ou médio porte, eventualmente para algumas maiores também. A ambição pode ser grande, mas a efetivação de resultados nem sempre atende essa expectativa e o que decorre desta condição é a frustração, o prejuízo e os problemas residuais. Mas tudo pode ser diferente. Pode ser diferente porque é possível criar um ambiente de debate e entendimento que tenha vínculos com o negócio. 

As pequenas e médias empresas invariavelmente têm assessorias externas estabelecidas. Uma delas é presente em todas as situações sendo conhecida por escritório contábil, nenhuma empresa existe sem um contabilista. Outra assessoria constante é o escritório de advocacia, tenha certeza que em algum momento toda empresa precisará de representação jurídica, deveria ser permanente também funcionando no módulo de prevenção. Outras assessorias eventuais também são utilizadas dentre as quais destaco: adequação as normas regulamentadoras (NR’s); marketing e propaganda; busca e seleção de pessoas; entre outras. Se funcionam bem ou não é uma questão de analisar, avaliar e cobrar. E esse é o ponto nevrálgico em que estabeleço o conceito de prestar contas para ser aplicado em pequenas e médias empresas. 

É atribuído ao pequeno e médio empresário um papel de imensa importância num cenário com poucas condições. Explico. É o empreendedor quem deve decidir sobre tudo o que escrevi no parágrafo anterior. É o empreendedor quem responde por tudo que for feito pelas assessorias. Mas nem todo empreendedor recebe uma prestação de contas adequada das assessorias, principalmente por não saber o que deveria cobrar. Nem todo empreendedor tem condições de entender a importância das demandas sob sua responsabilidade, na maioria dos casos a preocupação é apenas com o funcionamento geral do negócio deixando de lado as questões que envolvem a gestão. E, assim, quando a frustração pela escassez de resultados financeiros bate é muito forte, imagine o que acontecerá então quando a verdade econômica for apresentada? Voltamos ao ponto nevrálgico do conceito de prestar contas. 

Pense na possibilidade de receber acompanhamento profissional nesse processo de prestar contas. Conte comigo!

Prestando contas parte 1

Nas postagens iniciais dessa série chamo atenção para o conceito de prestar contas, pois acredito ser importante no cotidiano dos negócios, no ambiente de gestão e decisão, que essa ideia tenha uma atenção especial. 

O que estou apresentando aqui não é novidade. Muitas empresas já fazem isso. São instigadas a adotarem procedimentos de melhores práticas, ou são obrigadas por lei, caso das sociedades com ações negociadas em bolsa de valores, a estabelecerem conselhos. Os conselhos têm diversos formatos e, invariavelmente, são constituídos por integrantes do(s) grupo(s) de controle e, também, por convidados sem vinculação direta ao empreendimento que participam por um período determinado. 

Os conselheiros não participam do cotidiano da empresa, mas interagem para que os planos sejam executados. Os conselheiros são os responsáveis por avaliar o desempenho dos executivos, referendar as ações, propor a troca ou destituir das funções. Os conselheiros não são responsáveis diretos (mesmo que possam atuar também com essa formatação) por apresentar sugestões, metas ou oportunidades, mas faz parte das obrigações primordiais do conselho aprovar e acompanhar a execução dos planos e objetivos. 

Enfim os conselheiros dentro de suas funções têm obrigações e responsabilidades com sócios ou investidores e, para tanto, são remunerados por esta função e, também, respondem pelo uso indevido do capital da empresa. Esse formato de atuação permite que o empreendimento seja continuamente renovado, mas também cria uma vinculação forte ao propósito em que foi estabelecido originalmente. 

O que proponho é algo similar e é direcionado para um tipo de empreendimento que esteja iniciando ou evoluindo no processo de gestão.

Quem manda em você?

É do saber notório e popular a noção (verdadeira) de que quem manda em nosso negócio é o cliente. Essa definição é fruto da certeza absoluta, inexorável e irrefutável que o mercado é quem determina se eu manterei ‘as portas abertas’. É o mercado quem determina isso simplesmente porque se o cliente deixar de consumir o que ofereço eu desapareço como negócio. Fácil. Muito fácil entender isso. 

Mas a certeza absoluta, inexorável e irrefutável do parágrafo anterior não tem o mesmo impacto quando me refiro à empresa. Tenho a forte suspeita, quase uma convicção, que nesse contexto prevalece uma noção (falsa, errática) de que o mercado não tem o mesmo poder com relação à vida da empresa. Parece que a circunstância (im)permanente de ter uma empresa registrada com contrato, CNPJ, alvará e todas as outras coisas estabelece uma condição de independência ao cliente. Eu percebo, às vezes, como sendo duas entidades separadas, quase divergentes, onde uma coisa é o “negócio” outra coisa é a “empresa”. Compreenda que isso é um erro, é claro. 

Podem coexistir ou deixar de existir diversas empresas registradas para o negócio ou diversos negócios para uma empresa registrada, mas sempre, sob o ponto de vista da gestão e decisão, serão a mesma coisa. Serão o mesmo negócio. Serão a mesma empresa. Enfim, serão o mesmo empreendimento enquanto ‘as portas permaneçam abertas’. Não esqueça disso. É extremamente importante para o seu sucesso. Empresas registradas com contrato e CNPJ podem ser abertas, alteradas e extintas. Negócios podem se tornar obsoletos, decadentes ou fora de moda. Mas o empreendimento é a soma de tudo e do todo, pois ele reflete mais do que a empresa e o negócio, ele representa ou significa o conceito de quem o criou ou de quem o administra e, em alguns casos, é quase impossível distinguir um do outro. 

Volto ao meu tema (publicado na primeira parte desta série), no instante onde a questão “Quem manda em mim?” já estava resoluta, comecei a ter outro questionamento que emergia durante as reuniões que participava “Quem manda em você?” Era um pensamento mais tranquilo e que apontava para uma condição nova, pois aquela faceta inovadora e criativa que surgiu me fez ver que, sob um ponto de vista, todos precisamos ter a quem prestar contas. Isso torna mais rigorosa nossa atuação como gestor, torna mais efetivo nosso processo decisório (esta pergunta “Quem manda em você?” tem uma ligação muito intensa com os parágrafos anteriores dessa postagem). 

Evidente que a condição de mandar não faz referência a designar tarefas ou obrigações, mas continua no sentido de prestar contas. Percebo que isso seja como um interruptor para uma lâmpada onde o funcionamento é liga / desliga, sabemos que a eletricidade está ali, mas a alimentação elétrica pode ser interrompida ou acionada para obter uma nova condição no ambiente. E o ambiente, no caso que descrevo, é a visão de negócio. A gestão e a decisão estão habilitadas e sendo praticadas, mas podem ser momentaneamente substituídas por outra função. Uma função que impulsione a avaliação das ações executadas e confronte com os resultados obtidos. Uma função que cause o desconforto necessário para sacudir aquela sensação de acomodação, que a zona de conforto do poder estabelece, e ofereça caminhos ou conselhos que facilitem e fortifiquem a capacidade de gerir e decidir tão necessários no cotidiano. Uma função que coloque a condição de debater pontos específicos, que possibilite obter informações, que permita questionamentos, que fomente a busca por melhorias e melhores resultados. 

Essa é a essência da prestação de contas que concebo como sustentação da pergunta “Quem manda em você?”

Quem manda em mim?

Quando eu liderei um escritório de prestação de serviços contábeis vivi algumas experiências dignas de nota. Experiências que muito contribuíram para formar alguns conceitos valiosos para mim. Conceitos que conduzem algumas inovações na minha forma de atendimento naquilo que denomino como consultoria e implementação ou aventura segura ou acompanhamento profissional ou mentoring no processo decisório que pratico atualmente. 

Uma das situações interessantes foi a que aconteceu quando ao final de um longo dia, onde estive envolvido em uma série de atendimentos a diversos clientes, eu conversava com um amigo e percebi que eu havia passado o dia ‘prestando contas aos meus chefes’. Foi estranho, esquisito em um primeiro momento chegar a essa conclusão. Passei alguns dias absorvendo essa informação nova. Naquele período específico eu tinha 84 chefes simultâneos. Chegou a 206. Foram 343 durante todo o período em que estive a frente do escritório. 

Durante aqueles dias, ainda na absorção desta informação, alguma coisa foi surgindo. De certa maneira isto servia de explicação para uma condição que eu me impunha, como segurança profissional e emocional, de não criar vínculos, ou intimidade, ou envolvimento, com clientes além do necessário para o estreitamento daquele laço imperceptível que fornece à confiança mútua e baliza essa relação de negócios entre cliente e profissional. Mantenho esse estilo até hoje, com algumas exceções desde aqueles tempos. Mas aqueles dias de absorção de conteúdo novo e evolução das sensações que afloravam, como frutos desta constatação, me fizeram criar uma pergunta constante que partilho inclusive como título a esse artigo “Quem manda em mim?” 

A pergunta é de certa forma um pouco dura, pois “quem manda em mim?” sugere uma configuração de poder que, nesse caso, não é bem clara. A medida que avancei na minha análise desta nova condição algumas coisas ficavam claras. Cada cliente é um, ou mais de um, chefe. Isso era bem interessante, afinal na mesma empresa eu poderia ter mais de um comandante com pensamento diferente, o que sem dúvida incrementava o cenário. Essa constatação, entre tantas outras, me propiciou compreender uma série de limitações e incluir outra série de possibilidades que, quando postas na balança, influíram de forma significativa em caminhos que escolhi e decisões que tomei. 

Ficou claro, depois de um período de maturação, que foi muito benéfico eu ter vários chefes. Mesmo no meu próprio negócio eu tinha alguém a prestar contas. Olhando de fora parece simples essa relação, pois são os clientes que contratam meus serviços e, até por isso, detinham o comando dessa relação. Mas é diferente quando existe um negócio formalizado (meu escritório) com liberdade de ação em seus domínios, mas vinculado ao que uma outra parte determina. 

Essa é a relação de chefia a que me refiro e é um pouco mais complexa. É uma relação sobre evolução da capacidade de gestão e decisão. É um movimento de prestação de contas sobre ações que foram, que são ou que serão tomadas para prover uma condição de continuidade. Essa visão de continuidade começou a instigar uma parte criativa que veio emergindo, aflorando no meu cotidiano, nas reuniões com clientes. Uma circunstância que a criatividade proporciona é a solução para alguma necessidade ou problema. Isso acontece de forma natural. E, no meu caso, a criatividade como solução virou um negócio independente. 

Agora saio do meu caso específico, pois a conclusão que cheguei naquela época tem um admirável e significativo ensinamento que acredito ser importante transmitir porque elucida a ideia de prestar contas.

O sorvetinho do Freddo

As coisas são tão simples que basta colocar uma amostra de sorvete num potinho para pensarmos que tem muito espaço nesse novo ciclo de possibilidades. Claro que se acompanhasse uma colherzinha (mesmo que plástica) decente para consumir o apetitoso sorvete seria muito melhor. E se a mesinha minúscula e descascada fosse substituída ajudaria. Mas estas coisas da maneira que acontecem me fazem pensar. Tomar banho, andar de ônibus ou avião e conversar também me fazem pensar. Pensar. Pensar cria algumas variáveis significativas em qualquer linha de ação. Então o pensar deve ser associado ao pescar. Vamos a pescaria no meio das ideias. 

Uma das coisas que tenho dúvida é se o modelo de consultoria já está esgotado de verdade. Sei que o modelo que usa terno, gravata, sapato e entrega os relatórios depois passa no caixa acabou faz tempo. Gosto de gravata e um bom blazer, mas sapato é uma coisa que me deixa desconfortável. Relatórios sem fim ou finalidade também me deixam desconfortável. Mas implementação não me deixa desconfortável. Ainda acredito na consultoria como (forma de contratação de) uma linha de pensamento mais ampla, oxigenada, pragmática e teórica ao mesmo tempo, como um caminho para estabelecer um bom pacote de resultados. Resultados econômicos e financeiros, além de emocionais e festivos, combinados com contundentes e marcantes. 

Vejo que agir num ambiente controlado pelo risco é diferente de arriscar num cenário traçado num plano. Acho que isso é significativo e pode ser construído. Soluções existem para tudo. Algumas delas são drásticas, dramáticas e amargas e é certo que não serão a primeira opção, mas em muitas ocasiões, ou quase sempre, o gráfico da vida nos mostra um corte, uma queda, um desânimo antes de um novo período de avanço consistente. O que muda ou faz a troca na interpretação dos acontecimentos é a aplicação da teoria da obviedade. 

Implementar é o pulo do gato. Gato, felino aquele bicho que dificilmente faz algo que não quer e que também não mede esforços para alcançar um objetivo. Inclusive pular. Mas voltando ao pulo do gato na implementação acho que poderemos avançar com inteligência e ação. Inteligência e ação são palavras, expressões quase coirmãs no mundo dos negócios desde que usadas na ordem certa. Ação e inteligência muitas vezes cobra um preço demasiado caro. Inteligência e ação sempre tem melhores resultados. 

Sorte, sucesso e conte comigo!

Sobrevivência III O crescimento ou a morte – escolha agora!

Se o crescimento não for contínuo e permanente é a morte certa. Repito para marcar. Se o crescimento não for contínuo e permanente é a morte certa. Repita no seu pensamento essa frase para ficar marcada. 

Explosões de consumo são refreadas por imprevisão, falta de planejamento e outras falhas na gestão muito comuns em nosso país, em nosso estado, em nossa cidade, em nossa empresa que repetidamente não consegue atender à demanda. Estamos à beira de uma nova explosão de consumo. O que será consumido? De tudo. Com dinheiro ou capacidade de crédito o consumo generalizado se alastra. Em aproximadamente seis meses iniciaremos um ciclo novo de atendimento de desejos não satisfeitos. Temos muita, muita demanda reprimida. 

O próximo ciclo de crescimento significará a morte de uma cultura de improvisação. Os tempos são diferentes hoje. A comunicação é rápida. Não erre. Não poupe. Não desperdice. Seja comprometido e perfeito! 

Os conselhos que invariavelmente eu dou nesse meu espaço de expressão são sobre previsão, planos e estruturação, ordem e organização que indicam um caminho seguro com os pés bem plantados no chão firme e sólido. Prossigo firme nesse propósito. Faça o tema de casa! Confira se fez bem feito! 

As chances de errar serão poucas, muito poucas porque as oportunidades serão grandiosas e ardilosas. Quem errar na dosimetria de suas ações estará sujeito a pagar um preço muito elevado. Provavelmente a morte que está na espreita do incauto. Escrevi no início dessa série denominada Sobrevivência (aqui e aqui) que estamos experimentando um ciclo de caos, com uma sinalização desde a escolha do novo governo para uma reorganização das coisas. Isso está em curso. Sendo assim é necessário olhar para o horizonte, abrir o caderno e ver se o tema de casa está pronto. Não haverá perdão! 

Busque melhorar. Faça alguma coisa nesse sentido. De verdade. Não olhe para os lados, não olhe para o passado senão for para mudar. Não busque distrações. Fique firme no caminho, na estratégia. Solidifique os conceitos novos e amplie as perspectivas. Ouse. Seja prudente. Inove. Permaneça tranquilo. Seja agressivo. Envolva todos no projeto. Decida. Delegue. Cresça e não morra! Faça essa escolha! Agora!!! 

Sorte, sucesso e conte comigo! Sobreviva. Viva. Cresça muito!!!

O ano fora da curva

Quase toda empresa quando está em processo de consolidação, isto é, lá pelo terceiro ou quarto ano de resultados consistentes pode viver um ano fora da curva. E esse ano fora da curva pode ser para cima ou para baixo. Torço para que seja sempre para cima, mas nem sempre é assim. 

O ano fora da curva pode ser impactante e desastroso mesmo quando ele for extremamente positivo. Explico com uma analogia. Umas das coisas curiosas que o mundo das competições futebolísticas nos apresenta é a imprevisibilidade do que pode acontecer num ano competitivo. Não são poucas as vezes que a surpresa se faz presente, acho que é por isso que usam com tanta frequência a expressão “o futebol é uma caixinha de surpresas”. Das expressões cotidianas da crônica futebolística aquela que eu mais gosto é “o time não sabe porque ganhou”. Sob um aspecto nada sútil essa expressão traz um ensinamento gigantesco para o mundo dos negócios. Vou por esse caminho nesse artigo, até porque já se fala em demasia sobre o assunto futebol nesse país. 

Quando sabemos realmente, de verdade porque conquistamos alguma coisa em nossa empresa? Não é quando fechamos o pedido ou o contrato. Tampouco quando contratamos mais pessoas ou compramos um equipamento novo. Também não é quando precisamos ampliar algum espaço, aumentar área física ou até construir um prédio. Seriam muitos os exemplos onde é possível verificar que nenhuma conquista revela o seu próprio motivo. Pode até ter um significado de luta, trabalho árduo, paciência, persistência e uma série de outras explicações, mas ainda fica faltando aquela certeza que esclarece um ponto importante, ou talvez o mais importante entre todos que é: o que eu devo fazer para repetir essa vitória? E agora, ficou mais fácil entender porque é apenas com o motivo real, verdadeiro que teremos o significado do impacto da conquista nos próximos eventos da empresa. 

O ano fora da curva está no centro desse significado. E é por isso que a única forma de explicar com consistência um resultado é a previsibilidade dessa ocorrência. No mundo dos negócios as vitórias ou até as derrotas são mais previsíveis do que nos campos de futebol. No ambiente dos negócios temos ferramentas (que podem ser usadas no esporte) que apontam os caminhos que nos levam as conquistas possíveis, e mostram como fazer e como repetir isso. No círculo restrito das definições empresariais temos uma ampla gama de ferramentas estratégicas e de planejamento que nos direcionam para sempre obter o melhor resultado, que nos impulsionam para melhorar a técnica aplicada, que nos propiciam testar e aplicar o conhecimento, que nos facilitam gerar repetições de acertos e nos possibilitam a reduzir ou não repetir erros praticados. No ambiente empresarial a gestão faz toda a diferença nos resultados. Nos clubes também é assim, mas lá temos os interesses, as vaidades, os ciúmes e até as paixões... será que isso acontece na sua empresa também? 

Uma empresa não é a soma de individualidades habilidosas que as vezes tem na vitória um objetivo em comum. Uma empresa é a soma de habilidades individuais que sempre tem em comum um único objetivo: vencer. Com essa configuração de conjunto, time ou equipe em mente é possível entender como um ano fora da curva pode significar o caminho construído para repetição desse cenário ou para extrair dele as lições que farão com que isso nunca mais ocorra. Vencer sempre é o único objetivo. 

Sorte, sucesso e conte comigo!