Franquia de negócio e os desafios do franqueador máster

Franquia é um sonho para muitos empresários. Nesse sonho está implícito a expansão rápida, consistente e rentável. E como todo sonho ou desejo traz junto o risco, o pesadelo. Eu tratei sob um tipo de pesadelo nos negócios aqui.
Para diminuir o risco, o pesadelo farei uma pergunta simples: A ideia da franquia é uma tentativa de salvação ou uma solução planejada? Será uma tentativa de salvação se o negócio for bonitinho e estiver indo de 'mal a pior' e a oportunidade de fazer algum dinheiro vendendo réplicas do negócio bonitinho for usada disfarçada de franquia. Isso é péssimo e o pesadelo com certeza será algo com o Freddy Krueger ou o Jason, talvez ambos. Mas se for uma solução planejada pode ser um excelente negócio.
Vamos aos caminhos do sucesso pela solução planejada, pois essa é minha escolha para um projeto de franquias exitoso, além de que já passei da idade dos pesadelos. E este caminho passa justamente pela escolha de uma equipe de excelente nível para analisar e desenvolver o projeto de franqueabilidade. É imprescindível entender que existem etapas cruciais na solução planejada, e elas são independentes mesmo quando interligadas.
A primeira etapa é chegar ao ponto de definição que o empreendimento é franqueável. Isso está inserido numa profunda análise ‘vertical e horizontal’ das questões técnicas que serão abordadas e desenvolvidas na segunda etapa do projeto. Nessa análise ‘vertical e horizontal’ o que importa é trazer os elementos de interesse da franquia, os elementos que serão apresentados como autênticos, facilitadores, multiplicadores e rentáveis. Não existe franquia de sucesso sem isso. Essa análise está inclusa na criação da própria solução planejada e antecede o começo dos desafios do franqueado máster. Incluo ela como uma etapa porque o franchinsing nasce do negócio pronto funcionando com maior naturalidade do que quando é fabricado um empreendimento com esse propósito.
A segunda etapa consiste em estudar, melhorar e sistematizar tudo o que ainda não esteja sendo executado de forma perfeita. Sim, perfeição é a expectativa para a máster franquia. Nessa etapa são elaborados os protocolos, manuais, projetos, estrutura, fornecedores, parceiros, forma de gestão, marketing e tudo o que implique no dia a dia de cada unidade. Aqui entra em campo a necessidade de pessoal especializado para desenvolver com sucesso o projeto de franqueabilidade.
A terceira etapa é o teste. É recomendado que a primeira franquia, caso não existam filiais já constituídas, seja um projeto do máster franqueado. Este teste vai colocar a prova todas as fases desenvolvidas na segunda etapa fazendo os ajustes necessários. É imprescindível que isso seja feito. E quando já exista uma ou mais filiais em funcionamento é recomendado que a(s) filial(is) funcione(m) como o laboratório de testes para essas definições até a exaustão de possíveis problemas que tenham passado nos estudos da segunda etapa.
A quarta etapa é a negociação e venda de todo o conceito que foi desenvolvido. Essa etapa, se tudo foi feito de forma correta, nunca termina. Aliás excetuando a primeira etapa, as demais são permanentes na vida de qualquer franquia. É normal que essa etapa de negócios comece a ser trabalhada junto ao laboratório desenvolvido na terceira etapa, isso pode facilitar a compreensão de como o mercado entende e recebe o negócio.
Os desafios do franqueado máster estão postos de forma resumida acima. Sorte, sucesso e conte comigo!

Franquia de negócio e os desafios do franqueado

Franquia é um investimento ou um empreendimento? Penso que essa é a primeira grande questão a resolver. Se for um investimento você não vai obter muitas informações aqui comigo, pois meu interesse maior é apoiar quem empreende ou tem a intenção de empreender.
Existe uma expectativa implícita em empreender num ramo através de franchising, e eu avalio como sendo determinante do sucesso a possibilidade de participar de algo que está muito bem planejado e estruturado, pois esse é o diferencial que garante quem empreende nesse modelo de negócio. Caso contrário nem se aventure!
Franchising por ser um modelo de replicação de negócio é aplicável a diferentes segmentos e, sendo assim, os motivos da escolha por um determinado ramo podem ser os mais variados, mas devem estar no campo de ação de quem empreende. É claro que esse campo de ação não seria algo tão profundo como um modelo vocacional, mas é importante que a escolha seja fruto de um enorme apreço pelo segmento. A fórmula secreta de um empreendimento de sucesso é baseada na determinação e comprometimento, e isso é facilitado quando a integração aos processos acontece com naturalidade. Eu só vi isso acontecer quando o franqueado vivenciava o negócio como uma extensão dele próprio, quase nos mesmos moldes de dedicação que teve o fundador ou criador da ideia.
Franchising não é um negócio para o desenvolvimento das suas próprias ideias, onde você poderá fazer testes e inovar (isso só irá acontecer se você for bom o suficiente para participar do grupo de desenvolvimento e testes, o que não é comum), pois a garantia do negócio está na obediência rigorosa das premissas e necessidades. Algumas franquias tem uma lista complexa de condições que são a chave do sucesso, pois os estudos que foram feitos preveem que essas condições têm de ser satisfeitas para que o empreendimento tenha a chance de obter o resultado máximo esperado. Não adianta ter afinidade, dedicação e comprometimento se em algum momento você pular ou burlar uma etapa prevista. O franqueador espera que o franqueado siga o plano de negócios e seja zeloso pelo cumprimento das definições e orientações. É bastante comum que durante o processo de avaliação e negociação o candidato seja desqualificado por apresentar um perfil de independência ou autossuficiência que sinalizam prováveis problemas futuros de convivência na rede.
O desafio primordial do franqueado é saber que a margem para a casualidade e improvisação é muito próxima a zero. Essa é a expectativa implícita na aceitação de um franqueado. Essa é a sinalização de que você escolheu com acerto o empreendimento para tocar e chamar de seu. Sim, chamar de seu porque a partir do momento que você adquire a franquia e assume os conceitos do negócio ele é seu por inteiro.
No mundo do franchising é imperativo que você saiba administrar o empreendimento e, principalmente, administrar a si próprio. Franqueie a você mesmo a condição de fazer essa fração de algo maior dar resultado positivo!

Sorte, sucesso e conte comigo!  

Franquia de negócio

Franquia é um sonho ou desejo de consumo para muitos. De um lado encontramos empresários de todos os tipos que querem transformar seus negócios em franquias rentáveis. De outro lado encontramos empreendedores de todos os tipos que anseiam pela oportunidade de ter um negócio com boas chances de sucesso.
No parágrafo acima propositalmente eu inseri a expressão de todos os tipos nas frases de ambos os lados do negócio. Explico. Empresários de todos os tipos ou empreendedores de todos os tipos é algo muito perigoso para o sucesso de uma franquia em qualquer das pontas desse negócio. Se você estiver em uma dessas pontas certifique-se que do outro lado não está alguém com esse perfil.
Do lado do empresário, mas com interesse também para o empreendedor, é possível afirmar que para uma franquia se tornar um sucesso é necessário que o caminho de preparação seja muito bem feito. E isso não é fácil, não é simples. Nem todos os negócios são franqueáveis. Existe uma subjetividade nas possibilidades de franqueabilidade que eu resumo em dois pontos: autoria e multiplicação. Se não existir consistência nesses dois pontos de nada adiantará investir num modelo de franchising que fatalmente não terá o êxito esperado.
Do lado do empreendedor, mas com interesse também do empresário, é possível afirmar que para uma franquia se tornar um sucesso é necessário que o caminho de preparação seja muito bem feito. E isso não é fácil, não é simples. Nem todas as pessoas são empreendedoras. Existe uma subjetividade nas possibilidades do empreendedorismo que eu resumo em dois pontos: exclusividade e determinação. Se não existir consistência nesses dois pontos de nada adiantará investir num negócio de franchising que fatalmente não terá o êxito esperado.
Franchising como qualquer outro tipo de negócio não tem receita de bolo, fórmula mágica. As ponderações que destaquei aqui tem relação com cuidados específicos para aqueles que estão em ambos os lados do negócio fazendo, digamos, uma aposta. Essa aposta deve ser a mais certeira possível porque, normalmente, nesses casos não existe uma segunda chance. Os riscos são imensos e devem ser analisados caso a caso. Faça isso e se precisar eu ajudo (ambos os lados) !

Sorte, sucesso e conte comigo!

Controller, controladoria e um pouco mais

Combinar conhecimentos para coordenar todas as áreas da empresa sob o foco da eficiência e da eficácia com o objetivo principal de fazer a engrenagem funcionar sem oscilações bruscas, sem riscos extremos, buscando a sustentação e a perenidade dos negócios. Na singularidade de uma palavra entendo que reside na função de controller a missão de colocar fogo na caldeira quando as coisas estão muito calmas ou acionar os freios quando a velocidade demasiada ameaça tirar a locomotiva dos trilhos.
A função do controller é diferente de todas as outras que executam ou coordenam setores, atividades e pessoas, pois o controller vivifica o ponto de inflexão de forma quase permanente no ambiente de análise dos rumos e execução do planejamento estratégico. O controller direciona todo o ambiente do empreendimento para o cumprimento ordenado de premissas negociais e legais.
A controladoria é o ambiente macro do controller que tem como função primordial eliminar a distância que existe entre as áreas administrativas e o setor contábil. Entenda que não é função do controller ser o gestor administrativo e, tampouco, ser o responsável contábil da empresa. Se você pensa num controller para eliminar um ou ambos os cargos já está criando um sério problema para sua empresa. A controladoria não pode ser responsável pela execução, por mais que trabalhe pela excelência desta execução. A controladoria amplifica a visão global administrativa de todo o empreendimento, exercendo apoio e orientação em gestão para todas as ‘administrações’.
Vou explicar a amplitude do que denomino ‘administrações’, pois é bem simples de entender. Todas as áreas da empresa precisam ser geridas da mesma forma dentro da mesma empresa. Os critérios devem ser os mesmos para administrar pessoas, orçamento, etc. Mas como toda a empresa tem no mínimo três áreas distintas conhecidas por administração, produção e vendas é possível acreditar que teremos três possibilidades diferentes para a gestão das pessoas e orçamento de cada área. E isso, por mais que não pareça, pode causar um grande desconforto inicial que será um problema num futuro próximo. Assim, e por isso, é que a controladoria se encarrega de formar um único conceito de gestão e condução dos assuntos que são relevantes para todo o empreendimento. Essa é a função primordial do controller e não aquela pretensa ideia de ele ser o responsável pela administração ou pela contabilidade ou ambos.
Uma evidente vantagem que o controller acrescenta ao empreendimento é que ele passa a ter uma visão macro, com grande detalhamento da realidade, estando muito próximo do entendimento dos sócios ou dono(s) e isso possibilita entender de forma ampliada o que o empreendimento significa. Essa possibilidade traz ao topo da pirâmide de comando uma vantagem significativa na definição de estratégias e foco para o negócio. 

Sorte, sucesso e conte comigo!  

OGE: Reunião com início, meio e fim

Eu escrevo constantemente que o tempo é pago, inclusive o tempo livre é pago. Assim sendo é importante que o tempo seja consumido com prudência e objetividade.
A organização da disponibilidade do tempo é um fator de evolução e melhoria nos processos de planejamento, execução e decisão, por isso, é imprescindível que toda reunião tenha um tempo determinado, a pauta definida, que apresente os resultados ou cronograma de ações, e que tenha uma ata com os assuntos debatidos e as decisões ou ações definidas e que todos os presentes recebam uma cópia.
De outra maneira será como o churrasco de domingo onde todos resolvem os problemas do mundo enquanto a carne queima.
A produção de ideias, conteúdo e debate é fundamental para a oxigenação e ordenamento das ações dentro de uma empresa, mas nada funciona bem sem controle, mesmo uma reunião cheia de boas intenções. 

• O que controla uma reunião é a pauta. 
• O que controla a pauta é a condução do tempo. 
• E o que controla o tempo é ponto de decisão dos assuntos e a definição da agenda futura. 

Nenhuma reunião pode ser considerada positiva quando encerrada sem uma agenda de ações com prazos. Se terminou assim não foi uma reunião, mas apenas uma palestra ou seminário.
Pague bem pelo tempo na sua empresa e consuma o máximo dele de forma produtiva! 

Sorte, sucesso e conte comigo! 

OGE: Cultura organizacional

Quando pensei em escrever sobre esse assunto me recordei de uma brincadeira que exemplifica a confusão do entendimento de ideias: “não mexe com o tico e o teco”. Para quem nunca ouviu essa expressão ela faz referência à existência de apenas dois neurônios no cérebro que funcionariam como os dois esquilos de um programa de animação infantil, onde um é inteligente (tico) e o outro é tolo (teco).
Mas qual à ligação que existe entre o ‘tico e o teco’ no capítulo da cultura organizacional? Acredito ser possível afirmar que na maioria das pequenas e médias empresas o ‘tico’nem consegue propor este assunto para avaliação, pois este é mais um dos tantos temas sem valorização na existência destas empresas. Avançando ainda mais é fato que boa parte delas nem sonha em entender a sua própria visão de cultura interna.
Aliás a palavra cultura, mesmo fugindo do sentido de consolidação da instrução, já remete para algo relegado no dia a dia da gestão do negócio. E o que mais impressiona é saber que grande parte dos problemas de convivência numa empresa são criados justamente por falta de conhecimento e prática de uma cultura organizacional clara e sólida.
Em termos gerais a cultura organizacional estabelece as bases de comportamento, reproduz os conhecimentos desenvolvidos, aponta as rotinas e os hábitos, bem como, a maneira como as pessoas se relacionam entre elas e com a empresa. O desenvolvimento da cultura organizacional configurada com clareza, objetividade e transparência possibilita a todos os envolvidos apresentar um sentido de pertencimento que pode produzir excelentes resultados.
Quando instituímos algo que organize e perpetue os acertos ou que facilite identificar os pontos de tensão e atrito, estaremos criando a oportunidade para que o potencial de todos envolvidos seja automaticamente alcançado e que isso seja difundido e aperfeiçoado. A cultura organizacional é algo como uma alma coletiva, ela emerge da vontade das pessoas e sustenta os aspectos harmoniosos e de esperança em algo que seja possível e verdadeiro.
No ponto em que o negócio adentra na OGE é visível que os parâmetros de relacionamento evoluam para suportar desafios, mas também é muito saudável que em qualquer estágio de desenvolvimento o negócio tenha uma cultura própria, justa e equilibrada. As etapas de consolidação do empreendimento são muitas e em diferentes momentos serão postas a prova, pois só assim a estrutura se consolida na dinâmica de competição dos negócios. 

Sorte, sucesso e conte comigo!

Organização Geral de uma Empresa: organograma

Com essa postagem eu vou começar a tratar de um assunto bastante especial porque envolve a Organização Geral de uma Empresa que está crescendo ou já atingiu o ponto de maturidade suficiente e, por isso, necessita expandir a estrutura de forma geral (administrativa, operacional e comercial). Essencialmente essa expansão se consolida com a implementação do que chamamos de controladoria.
A base da organização está na definição do organograma, porque partindo da premissa de agilidade a coisa mais estúpida que pode acontecer numa empresa é não sabermos quem é o responsável por alguma coisa. E essa é uma das questões que o organograma resolve, pois saberemos onde encontrar a pessoa que irá dar andamento ou resolver a dúvida. Eu fico impressionado com a demora para entender como isso é extremamente importante pelo simples fato de que todo o tempo dentro de uma empresa é pago. Não existe tempo livre, até esse é pago. E se é pago posso afirmar que sempre quando uma pessoa, com uma função a desempenhar, tiver que parar o seu trabalho para descobrir quem é o responsável pelo assunto que causou a dúvida, é o mesmo que dizer: estamos com um problema e já perdemos dinheiro.
Essa expectativa ou necessidade de certos empresários de que todos os funcionários devam saber responder ao interesse da empresa, o que é uma grande inverdade, causa uma série absurda de transtornos e custos. A obrigação de qualquer funcionário é saber quem é que responde por um determinado assunto desde que isso tenha sido informado previamente de forma clara.
O organograma é simples de fazer e o começo é definir a posição de comando. Sim. Não cometa o erro de fazer um organograma e colocar em cima a primeira caixinha já mostrando dúvida. Usar a famosa e genérica palavra “diretoria” para demonstrar unidade ou simplicidade é a mesma coisa que dizer: não temos certeza do que fazer, mas faça alguma coisa e deixe que reclamamos depois. A caixa mais alta num organograma é daquele que tem a função de responder por tudo e tomar a última decisão. E sempre tem alguém que tem essa responsabilidade. Feito isso é só começar a descer e ir para os lados quando necessário.
Para cada linha que desce é preciso definir o grau de responsabilidade e o limite de decisão. Isso deve ser escrito de forma detalhada. Deve ser claro, objetivo e transparente. Todos na empresa devem conhecer o que cada um faz, porque faz e qual sua responsabilidade. Os irresponsáveis, ou seja, aqueles que não tem responsabilidade nenhuma devem ser mantidos fora e bem longe de qualquer função numa empresa que cresce e se organiza.
Se você notar, durante a elaboração do organograma, que tem muitas caixas de poder intermediário pode significar que sua empresa está com dificuldade de encontrar uma forma de ser direta, objetiva. Umas das características da subjetividade e da protelação é a intermediação da decisão em níveis de comando de baixo poder de decisão. Isto não pode ser confundido com delegação de poder, pois é falso. A delegação de poder verdadeira é visualizada na simplicidade do organograma que mostra com clareza como a responsabilidade foi delegada e a decisão dividida. 

Sorte, sucesso e conte comigo!