Franquia é um sonho para muitos empresários. Nesse sonho está implícito a expansão rápida, consistente e rentável. E como todo sonho ou desejo traz junto o risco, o pesadelo. Eu tratei sob um tipo de pesadelo nos negócios aqui.
Para diminuir o risco, o pesadelo farei uma pergunta simples: A ideia da franquia é uma tentativa de salvação ou uma solução planejada? Será uma tentativa de salvação se o negócio for bonitinho e estiver indo de 'mal a pior' e a oportunidade de fazer algum dinheiro vendendo réplicas do negócio bonitinho for usada disfarçada de franquia. Isso é péssimo e o pesadelo com certeza será algo com o Freddy Krueger ou o Jason, talvez ambos. Mas se for uma solução planejada pode ser um excelente negócio.
Vamos aos caminhos do sucesso pela solução planejada, pois essa é minha escolha para um projeto de franquias exitoso, além de que já passei da idade dos pesadelos. E este caminho passa justamente pela escolha de uma equipe de excelente nível para analisar e desenvolver o projeto de franqueabilidade. É imprescindível entender que existem etapas cruciais na solução planejada, e elas são independentes mesmo quando interligadas.
A primeira etapa é chegar ao ponto de definição que o empreendimento é franqueável. Isso está inserido numa profunda análise ‘vertical e horizontal’ das questões técnicas que serão abordadas e desenvolvidas na segunda etapa do projeto. Nessa análise ‘vertical e horizontal’ o que importa é trazer os elementos de interesse da franquia, os elementos que serão apresentados como autênticos, facilitadores, multiplicadores e rentáveis. Não existe franquia de sucesso sem isso. Essa análise está inclusa na criação da própria solução planejada e antecede o começo dos desafios do franqueado máster. Incluo ela como uma etapa porque o franchinsing nasce do negócio pronto funcionando com maior naturalidade do que quando é fabricado um empreendimento com esse propósito.
A segunda etapa consiste em estudar, melhorar e sistematizar tudo o que ainda não esteja sendo executado de forma perfeita. Sim, perfeição é a expectativa para a máster franquia. Nessa etapa são elaborados os protocolos, manuais, projetos, estrutura, fornecedores, parceiros, forma de gestão, marketing e tudo o que implique no dia a dia de cada unidade. Aqui entra em campo a necessidade de pessoal especializado para desenvolver com sucesso o projeto de franqueabilidade.
A terceira etapa é o teste. É recomendado que a primeira franquia, caso não existam filiais já constituídas, seja um projeto do máster franqueado. Este teste vai colocar a prova todas as fases desenvolvidas na segunda etapa fazendo os ajustes necessários. É imprescindível que isso seja feito. E quando já exista uma ou mais filiais em funcionamento é recomendado que a(s) filial(is) funcione(m) como o laboratório de testes para essas definições até a exaustão de possíveis problemas que tenham passado nos estudos da segunda etapa.
A quarta etapa é a negociação e venda de todo o conceito que foi desenvolvido. Essa etapa, se tudo foi feito de forma correta, nunca termina. Aliás excetuando a primeira etapa, as demais são permanentes na vida de qualquer franquia. É normal que essa etapa de negócios comece a ser trabalhada junto ao laboratório desenvolvido na terceira etapa, isso pode facilitar a compreensão de como o mercado entende e recebe o negócio.
Os desafios do franqueado máster estão postos de forma resumida acima. Sorte, sucesso e conte comigo!
TEORIA DA OBVIEDADE - 2 principais observações: (a) Em qualquer problema ou situação tudo muda exceto a resposta ou resultado; (b) Ninguém enxerga o que está além de uma escolha que não compreende. - Conselho: Seja óbvio, por vontade própria, em 50% do seu tempo que os outros 50% serão bem mais fáceis.
Temas
SÉRIES TEMÁTICAS
(61)
PONTO DE INFLEXÃO
(34)
ACOMPANHAMENTO PROFISSIONAL
(33)
SCRYBERE
(26)
SER O CLIENTE
(18)
MENTORING
(13)
INTELIGÊNCIA NOS NEGÓCIOS
(11)
MEUS SERVIÇOS
(8)
CRISE-2020
(7)
CONVERSA DE BALCÃO
(6)
SOBREVIVÊNCIA
(5)
POLÍTICAS PÚBLICAS
(3)
terça-feira, 28 de agosto de 2018
Franquia de negócio e os desafios do franqueado
Franquia é um investimento ou um empreendimento? Penso que essa é a primeira grande questão a resolver. Se for um investimento você não vai obter muitas informações aqui comigo, pois meu interesse maior é apoiar quem empreende ou tem a intenção de empreender.
Existe uma expectativa implícita em empreender num ramo através de franchising, e eu avalio como sendo determinante do sucesso a possibilidade de participar de algo que está muito bem planejado e estruturado, pois esse é o diferencial que garante quem empreende nesse modelo de negócio. Caso contrário nem se aventure!
Franchising por ser um modelo de replicação de negócio é aplicável a diferentes segmentos e, sendo assim, os motivos da escolha por um determinado ramo podem ser os mais variados, mas devem estar no campo de ação de quem empreende. É claro que esse campo de ação não seria algo tão profundo como um modelo vocacional, mas é importante que a escolha seja fruto de um enorme apreço pelo segmento. A fórmula secreta de um empreendimento de sucesso é baseada na determinação e comprometimento, e isso é facilitado quando a integração aos processos acontece com naturalidade. Eu só vi isso acontecer quando o franqueado vivenciava o negócio como uma extensão dele próprio, quase nos mesmos moldes de dedicação que teve o fundador ou criador da ideia.
Franchising não é um negócio para o desenvolvimento das suas próprias ideias, onde você poderá fazer testes e inovar (isso só irá acontecer se você for bom o suficiente para participar do grupo de desenvolvimento e testes, o que não é comum), pois a garantia do negócio está na obediência rigorosa das premissas e necessidades. Algumas franquias tem uma lista complexa de condições que são a chave do sucesso, pois os estudos que foram feitos preveem que essas condições têm de ser satisfeitas para que o empreendimento tenha a chance de obter o resultado máximo esperado. Não adianta ter afinidade, dedicação e comprometimento se em algum momento você pular ou burlar uma etapa prevista. O franqueador espera que o franqueado siga o plano de negócios e seja zeloso pelo cumprimento das definições e orientações. É bastante comum que durante o processo de avaliação e negociação o candidato seja desqualificado por apresentar um perfil de independência ou autossuficiência que sinalizam prováveis problemas futuros de convivência na rede.
O desafio primordial do franqueado é saber que a margem para a casualidade e improvisação é muito próxima a zero. Essa é a expectativa implícita na aceitação de um franqueado. Essa é a sinalização de que você escolheu com acerto o empreendimento para tocar e chamar de seu. Sim, chamar de seu porque a partir do momento que você adquire a franquia e assume os conceitos do negócio ele é seu por inteiro.
No mundo do franchising é imperativo que você saiba administrar o empreendimento e, principalmente, administrar a si próprio. Franqueie a você mesmo a condição de fazer essa fração de algo maior dar resultado positivo!
Sorte, sucesso e conte comigo!
Existe uma expectativa implícita em empreender num ramo através de franchising, e eu avalio como sendo determinante do sucesso a possibilidade de participar de algo que está muito bem planejado e estruturado, pois esse é o diferencial que garante quem empreende nesse modelo de negócio. Caso contrário nem se aventure!
Franchising por ser um modelo de replicação de negócio é aplicável a diferentes segmentos e, sendo assim, os motivos da escolha por um determinado ramo podem ser os mais variados, mas devem estar no campo de ação de quem empreende. É claro que esse campo de ação não seria algo tão profundo como um modelo vocacional, mas é importante que a escolha seja fruto de um enorme apreço pelo segmento. A fórmula secreta de um empreendimento de sucesso é baseada na determinação e comprometimento, e isso é facilitado quando a integração aos processos acontece com naturalidade. Eu só vi isso acontecer quando o franqueado vivenciava o negócio como uma extensão dele próprio, quase nos mesmos moldes de dedicação que teve o fundador ou criador da ideia.
Franchising não é um negócio para o desenvolvimento das suas próprias ideias, onde você poderá fazer testes e inovar (isso só irá acontecer se você for bom o suficiente para participar do grupo de desenvolvimento e testes, o que não é comum), pois a garantia do negócio está na obediência rigorosa das premissas e necessidades. Algumas franquias tem uma lista complexa de condições que são a chave do sucesso, pois os estudos que foram feitos preveem que essas condições têm de ser satisfeitas para que o empreendimento tenha a chance de obter o resultado máximo esperado. Não adianta ter afinidade, dedicação e comprometimento se em algum momento você pular ou burlar uma etapa prevista. O franqueador espera que o franqueado siga o plano de negócios e seja zeloso pelo cumprimento das definições e orientações. É bastante comum que durante o processo de avaliação e negociação o candidato seja desqualificado por apresentar um perfil de independência ou autossuficiência que sinalizam prováveis problemas futuros de convivência na rede.
O desafio primordial do franqueado é saber que a margem para a casualidade e improvisação é muito próxima a zero. Essa é a expectativa implícita na aceitação de um franqueado. Essa é a sinalização de que você escolheu com acerto o empreendimento para tocar e chamar de seu. Sim, chamar de seu porque a partir do momento que você adquire a franquia e assume os conceitos do negócio ele é seu por inteiro.
No mundo do franchising é imperativo que você saiba administrar o empreendimento e, principalmente, administrar a si próprio. Franqueie a você mesmo a condição de fazer essa fração de algo maior dar resultado positivo!
Sorte, sucesso e conte comigo!
segunda-feira, 27 de agosto de 2018
Franquia de negócio
Franquia é um sonho ou desejo de consumo para muitos. De um lado encontramos empresários de todos os tipos que querem transformar seus negócios em franquias rentáveis. De outro lado encontramos empreendedores de todos os tipos que anseiam pela oportunidade de ter um negócio com boas chances de sucesso.
No parágrafo acima propositalmente eu inseri a expressão de todos os tipos nas frases de ambos os lados do negócio. Explico. Empresários de todos os tipos ou empreendedores de todos os tipos é algo muito perigoso para o sucesso de uma franquia em qualquer das pontas desse negócio. Se você estiver em uma dessas pontas certifique-se que do outro lado não está alguém com esse perfil.
Do lado do empresário, mas com interesse também para o empreendedor, é possível afirmar que para uma franquia se tornar um sucesso é necessário que o caminho de preparação seja muito bem feito. E isso não é fácil, não é simples. Nem todos os negócios são franqueáveis. Existe uma subjetividade nas possibilidades de franqueabilidade que eu resumo em dois pontos: autoria e multiplicação. Se não existir consistência nesses dois pontos de nada adiantará investir num modelo de franchising que fatalmente não terá o êxito esperado.
Do lado do empreendedor, mas com interesse também do empresário, é possível afirmar que para uma franquia se tornar um sucesso é necessário que o caminho de preparação seja muito bem feito. E isso não é fácil, não é simples. Nem todas as pessoas são empreendedoras. Existe uma subjetividade nas possibilidades do empreendedorismo que eu resumo em dois pontos: exclusividade e determinação. Se não existir consistência nesses dois pontos de nada adiantará investir num negócio de franchising que fatalmente não terá o êxito esperado.
Franchising como qualquer outro tipo de negócio não tem receita de bolo, fórmula mágica. As ponderações que destaquei aqui tem relação com cuidados específicos para aqueles que estão em ambos os lados do negócio fazendo, digamos, uma aposta. Essa aposta deve ser a mais certeira possível porque, normalmente, nesses casos não existe uma segunda chance. Os riscos são imensos e devem ser analisados caso a caso. Faça isso e se precisar eu ajudo (ambos os lados) !
Sorte, sucesso e conte comigo!
No parágrafo acima propositalmente eu inseri a expressão de todos os tipos nas frases de ambos os lados do negócio. Explico. Empresários de todos os tipos ou empreendedores de todos os tipos é algo muito perigoso para o sucesso de uma franquia em qualquer das pontas desse negócio. Se você estiver em uma dessas pontas certifique-se que do outro lado não está alguém com esse perfil.
Do lado do empresário, mas com interesse também para o empreendedor, é possível afirmar que para uma franquia se tornar um sucesso é necessário que o caminho de preparação seja muito bem feito. E isso não é fácil, não é simples. Nem todos os negócios são franqueáveis. Existe uma subjetividade nas possibilidades de franqueabilidade que eu resumo em dois pontos: autoria e multiplicação. Se não existir consistência nesses dois pontos de nada adiantará investir num modelo de franchising que fatalmente não terá o êxito esperado.
Do lado do empreendedor, mas com interesse também do empresário, é possível afirmar que para uma franquia se tornar um sucesso é necessário que o caminho de preparação seja muito bem feito. E isso não é fácil, não é simples. Nem todas as pessoas são empreendedoras. Existe uma subjetividade nas possibilidades do empreendedorismo que eu resumo em dois pontos: exclusividade e determinação. Se não existir consistência nesses dois pontos de nada adiantará investir num negócio de franchising que fatalmente não terá o êxito esperado.
Franchising como qualquer outro tipo de negócio não tem receita de bolo, fórmula mágica. As ponderações que destaquei aqui tem relação com cuidados específicos para aqueles que estão em ambos os lados do negócio fazendo, digamos, uma aposta. Essa aposta deve ser a mais certeira possível porque, normalmente, nesses casos não existe uma segunda chance. Os riscos são imensos e devem ser analisados caso a caso. Faça isso e se precisar eu ajudo (ambos os lados) !
Sorte, sucesso e conte comigo!
quinta-feira, 16 de agosto de 2018
Literatura Contábil Interna aprenda a ler, eu ajudo...
Escrevi esta série de postagens sobre Literatura Contábil Interna para que o empreendedor, sócio ou administrador tenha plena consciência da sua responsabilidade.
A Literatura Contábil Interna não fornece apenas isso como referi na postagem de abertura (aqui). Com a contabilidade regular, bem planejada no plano de contas e custos, é possível extrair rapidamente informações valiosas para o planejamento no curto e médio prazo ou saneamento rápido de erros e correção de rumos.
Eu quando fornecia serviços contábeis para empresas sempre tive esta missão de oferecer no menor tempo possível a informação da melhor qualidade. Cobrava brevidade no envio de documentos para que tudo ficasse a disposição com agilidade e qualidade. Sei que essa também é uma obsessão para a grande maioria dos colegas de profissão. Mas, no meu tempo de prestador desses serviços, era comum não haver interesse por parte de clientes no retorno das informações, no balancete mensal mais precisamente. Isso só mudava quando era necessário atualização de algum cadastro para o sistema financeiro ou para fornecedores mais criteriosos.
De certa forma eu entendia este tipo de negação aos números oficiais, pois com certeza é mais fácil avançar com a mão grande no caixa e pegar o dinheiro com base nos precários controles internos, do que analisar o balancete e ver que é necessário poupar para saldar compromissos de médio prazo como 13º salário, férias, impostos trimestrais, etc. (essa é uma característica de quem ainda é tocador de negócio, acredito que sempre é tempo de mudar, evoluir...). E até mesmo aqueles que gostavam de receber o balancete mensal e o DRE com minhas análises e indicações dificilmente usavam o material. Eu sabia o motivo, é claro. Ainda bem que para mim esse tempo passou.
A contabilidade através da sua extensa literatura pode fornecer todas as informações para uma boa gestão. Se você não sabe ler isso eu posso ajudar! Se você acha que sua empresa não tem isso a disposição eu posso ajudar! Se você quer se garantir e saber se sua contabilidade é eficiente e que você está seguro eu posso ajudar! Se você quer evoluir e usar suas informações contábeis de forma eficaz eu posso ajudar.
Eu não indico nenhum responsável técnico contábil. Eu não crítico nenhum responsável técnico contábil. Eu não avalio a capacidade de nenhum responsável técnico contábil. Eu não tenho interesse em assumir nenhuma responsabilidade técnico contábil. Meu trabalho é fornecer subsídios e indicar caminhos para que a melhor forma de gestão de um empreendimento possa ser alcançada de forma segura, dinâmica e duradoura.
Fale comigo! Conte comigo! Bons negócios! Boa sorte!
Eu quando fornecia serviços contábeis para empresas sempre tive esta missão de oferecer no menor tempo possível a informação da melhor qualidade. Cobrava brevidade no envio de documentos para que tudo ficasse a disposição com agilidade e qualidade. Sei que essa também é uma obsessão para a grande maioria dos colegas de profissão. Mas, no meu tempo de prestador desses serviços, era comum não haver interesse por parte de clientes no retorno das informações, no balancete mensal mais precisamente. Isso só mudava quando era necessário atualização de algum cadastro para o sistema financeiro ou para fornecedores mais criteriosos.
De certa forma eu entendia este tipo de negação aos números oficiais, pois com certeza é mais fácil avançar com a mão grande no caixa e pegar o dinheiro com base nos precários controles internos, do que analisar o balancete e ver que é necessário poupar para saldar compromissos de médio prazo como 13º salário, férias, impostos trimestrais, etc. (essa é uma característica de quem ainda é tocador de negócio, acredito que sempre é tempo de mudar, evoluir...). E até mesmo aqueles que gostavam de receber o balancete mensal e o DRE com minhas análises e indicações dificilmente usavam o material. Eu sabia o motivo, é claro. Ainda bem que para mim esse tempo passou.
A contabilidade através da sua extensa literatura pode fornecer todas as informações para uma boa gestão. Se você não sabe ler isso eu posso ajudar! Se você acha que sua empresa não tem isso a disposição eu posso ajudar! Se você quer se garantir e saber se sua contabilidade é eficiente e que você está seguro eu posso ajudar! Se você quer evoluir e usar suas informações contábeis de forma eficaz eu posso ajudar.
Eu não indico nenhum responsável técnico contábil. Eu não crítico nenhum responsável técnico contábil. Eu não avalio a capacidade de nenhum responsável técnico contábil. Eu não tenho interesse em assumir nenhuma responsabilidade técnico contábil. Meu trabalho é fornecer subsídios e indicar caminhos para que a melhor forma de gestão de um empreendimento possa ser alcançada de forma segura, dinâmica e duradoura.
Fale comigo! Conte comigo! Bons negócios! Boa sorte!
LCI: Balanço Patrimonial e as demais obrigações
O fechamento de todo o ciclo contábil se dá com o encerramento do Balanço Patrimonial. A apuração do resultado do exercício, isto é, as contas de receitas (vendas) e despesas de todos os tipos são finalizadas e o saldo é transferido para o grupo do Patrimônio Líquido na forma de Lucro ou Prejuízo. Com isso o Balanço Patrimonial do exercício está pronto, desde que todos os documentos tenham sido lançados é claro.
Uma série de procedimentos são necessários para o encerramento do BP, em alguns casos pelo tipo da pessoa jurídica eles são obrigatórios, pois fornecem informações específicas sobre o comportamento e evolução de receitas e despesas, como foi movimentado o dinheiro ou o que influenciou na definição do resultado do exercício.
Uma série de procedimentos são necessários para o encerramento do BP, em alguns casos pelo tipo da pessoa jurídica eles são obrigatórios, pois fornecem informações específicas sobre o comportamento e evolução de receitas e despesas, como foi movimentado o dinheiro ou o que influenciou na definição do resultado do exercício.
Também é necessário informar sobre uma série de critérios que foram considerados para efetuar os lançamentos contábeis, o tipo de opção tributária, o detalhamento de certas provisões obrigatórias, entre outras informações pertinentes a cada operação. Tudo isso vai compor o BP fazendo parte dele.
Esta série de demonstrativos citados na primeira parte destas postagens (aqui) farão parte das últimas páginas do último Diário Geral de cada ano da empresa. Essas demonstrações devem ser assinadas pelos administradores e pelo responsável técnico pela elaboração das mesmas e serão levadas a registro para dar publicidade, veracidade e validade em tudo que foi preparado.
Esta série de demonstrativos citados na primeira parte destas postagens (aqui) farão parte das últimas páginas do último Diário Geral de cada ano da empresa. Essas demonstrações devem ser assinadas pelos administradores e pelo responsável técnico pela elaboração das mesmas e serão levadas a registro para dar publicidade, veracidade e validade em tudo que foi preparado.
Feito isso a empresa e os administradores podem ser considerar protegidos de uma série de imputações formais quando aos atos da administração, mesmo que tenham que responder por problemas financeiros.
Isto é muito, muito importante que você empresário ou administrador (e até mesmo o tocador de negócio) tenha em mente, pois sua segurança depende desse encerramento e da qualidade com que os registros contábeis, os documentos e os procedimentos foram executados.
Isto é muito, muito importante que você empresário ou administrador (e até mesmo o tocador de negócio) tenha em mente, pois sua segurança depende desse encerramento e da qualidade com que os registros contábeis, os documentos e os procedimentos foram executados.
Finalizo com o último ponto de risco e o alerta de que é bom ficar atento aos prazos de guarda das informações (aqui) está disponibilizado um trabalho abrangente sobre o tema.
Sorte, sucesso e conte comigo!
quarta-feira, 15 de agosto de 2018
LCI: Balancete e Demonstrativo Resultado Exercício
A leitura do balancete mensal analítico combinado com o DRE é crucial. Deve ser feita no mínimo a cada dois meses. O ideal é que seja todo mês, pois o balancete mensal analítico, que é uma antecipação do Balanço Patrimonial, reflete tudo o que aconteceu com o crédito e com o dinheiro da empresa no período analisado e o DRE apresenta um resumo específico sobre a realização dos movimentos do dinheiro registrado nas rubricas específicas de vendas e despesas.
O balancete mensal analítico e o DRE devem ser analisados com a movimentação mensal e com o acumulado durante o ano em curso. Analisar apenas mês a mês não permitirá observar alguma incorreção nos registros, pois o comparativo acumulado facilita perceber as particularidades que ocorrem em cada período. Sob o mesmo enfoque acompanhar apenas o movimento acumulado não permitirá identificar alguma distorção ocorrida na contabilização dos documentos.
Estou chamando atenção, nessa série de postagens sobre a Literatura Contábil Interna, para os cuidados necessários com o atendimento do aspecto legal e jurídico da contabilidade, mas é claro que o balancete mensal analítico e o DRE, desde que bem planejados na elaboração do Plano de Contas, darão suporte total para a gestão e para a tomada de decisão na forma mais correta possível. Caso na sua empresa esteja disponível algum outro tipo de gerenciamento de informações, em sistema específico, este será subsidiado e / ou confrontado com o que está registrado na contabilidade para esclarecer ainda mais os movimentos do dinheiro.
O balancete mensal analítico e o DRE servem como um guia e fornecem orientação para manter ou acertar o rumo do empreendimento, sempre com o respaldo de documentos que reproduzem os atos e os fatos que os gestores do negócio praticam.
O balancete mensal analítico e o DRE devem ser analisados com a movimentação mensal e com o acumulado durante o ano em curso. Analisar apenas mês a mês não permitirá observar alguma incorreção nos registros, pois o comparativo acumulado facilita perceber as particularidades que ocorrem em cada período. Sob o mesmo enfoque acompanhar apenas o movimento acumulado não permitirá identificar alguma distorção ocorrida na contabilização dos documentos.
Estou chamando atenção, nessa série de postagens sobre a Literatura Contábil Interna, para os cuidados necessários com o atendimento do aspecto legal e jurídico da contabilidade, mas é claro que o balancete mensal analítico e o DRE, desde que bem planejados na elaboração do Plano de Contas, darão suporte total para a gestão e para a tomada de decisão na forma mais correta possível. Caso na sua empresa esteja disponível algum outro tipo de gerenciamento de informações, em sistema específico, este será subsidiado e / ou confrontado com o que está registrado na contabilidade para esclarecer ainda mais os movimentos do dinheiro.
O balancete mensal analítico e o DRE servem como um guia e fornecem orientação para manter ou acertar o rumo do empreendimento, sempre com o respaldo de documentos que reproduzem os atos e os fatos que os gestores do negócio praticam.
Use o balancete mensal analítico. Use o DRE. Faça anotações e tire suas dúvidas com o responsável técnico. Isso é um direito e, ao mesmo tempo, uma obrigação.
Sorte, sucesso e conte comigo!
LCI: Diário Geral, Razão Contábil e o Plano de Contas
O Diário Geral o Razão Contábil são os verdadeiros instrumentos de salvaguarda dos atos e dos fatos da administração do empreendimento, do negócio, da empresa, da pessoa jurídica e da pessoa física. Nenhuma outra prova será tão verdadeira quanto apresentar o DG e o RC em conformidade com os documentos que produziram os registros ali contidos. Não existe forma melhor de provar que os administradores agiram de forma correta na condução do negócio em caso de necessidade formal de alguma explicação.
O DG na forma sequencial dos seus registros reproduz o andamento do processo comercial, negocial do empreendimento. O DG demonstra quão rígido e firme foi a condução dos atos negociais expressos nos fatos documentados e registrados na contabilidade diária e sucessivamente. O DG exibe a forma como os gestores trataram a saúde financeira da empresa, pois a interligação dos registros contábeis nas contas próprias definidas em leis, normas e princípios da contabilidade não permite que sejam criadas formas distintas ou particulares de transformar os fatos documentados em informações válidas. O principal motivo para isso é que a contabilidade possui uma estrutura única de funcionamento e, por isso, deve ser demonstrada de forma igual e equivalente entre todas as empresas submetidas a mesma lei.
As normas e princípios da contabilidade determinam que toda escrituração deve partir de uma ordenação estabelecida no Plano de Contas que irá instruir a classificação do tipo de documento. O Plano de Contas sustenta a organização da escrituração e, também, unifica a apresentação dos resultados da contabilização. As normas e princípios da contabilidade determinam qual a ordem de registro dos documentos, quais tipos de eventos podem produzir registros contábeis de previsão, quais tipos de fatos geradores não podem ser assumidos pela empresa e, além disso, pela obrigação da publicidade delimitam a liberdade dos administradores no prazo e na prática de atos.
Fique atento, sempre, pois é você quem assina e que assume a responsabilidade!
O DG na forma sequencial dos seus registros reproduz o andamento do processo comercial, negocial do empreendimento. O DG demonstra quão rígido e firme foi a condução dos atos negociais expressos nos fatos documentados e registrados na contabilidade diária e sucessivamente. O DG exibe a forma como os gestores trataram a saúde financeira da empresa, pois a interligação dos registros contábeis nas contas próprias definidas em leis, normas e princípios da contabilidade não permite que sejam criadas formas distintas ou particulares de transformar os fatos documentados em informações válidas. O principal motivo para isso é que a contabilidade possui uma estrutura única de funcionamento e, por isso, deve ser demonstrada de forma igual e equivalente entre todas as empresas submetidas a mesma lei.
As normas e princípios da contabilidade determinam que toda escrituração deve partir de uma ordenação estabelecida no Plano de Contas que irá instruir a classificação do tipo de documento. O Plano de Contas sustenta a organização da escrituração e, também, unifica a apresentação dos resultados da contabilização. As normas e princípios da contabilidade determinam qual a ordem de registro dos documentos, quais tipos de eventos podem produzir registros contábeis de previsão, quais tipos de fatos geradores não podem ser assumidos pela empresa e, além disso, pela obrigação da publicidade delimitam a liberdade dos administradores no prazo e na prática de atos.
Fique atento, sempre, pois é você quem assina e que assume a responsabilidade!
Literatura Contábil Interna você sabe o que é?
Vou iniciar explicando o que é a literatura contábil interna e depois avanço na sua importância em qualquer empreendimento. Os principais componentes da literatura contábil interna são: Diário Geral; Razão; Balancetes mensais; Plano de Contas; Balanço Patrimonial; Demonstrativo de Resultado do Exercício; Demonstrativo de Lucros e Prejuízos Acumulados; Demonstrativo do Fluxo de Caixa; Demonstrativo do Valor Adicionado; Demonstrativo da Origem e Aplicação de Recursos; Notas explicativas; Relatório da administração; Atas. Mesmo nos tempos digitais (SPED, ECD, ECF) a escrituração contábil tem uma base e uma previsão de apresentação legalmente detalhada, com a periodicidade obrigatória podendo ser mensal, trimestral ou anual. Para facilitar o entendimento da amplitude da literatura contábil interna vou tratar apenas por balancete todos os relatórios legais que a contabilidade deve produzir por força da legislação e das normas, pois acredito que se você conseguir ler ao menos o balancete mensal analítico com regularidade, atenção e entendimento do seu conteúdo já será um diferencial na gestão dos negócios.
O balancete mensal sintético é o que normalmente o tocador do negócio pede ao contador. Até acho significativo, pois o balancete mensal sintético em alguns casos pode ser exatamente como um bom livro de ficção ou algum romance policial de segunda categoria. Não mostra muito e deixa ao critério do leitor preencher as lacunas. Entendo essa escolha porque tenho a certeza absoluta que a maioria dos tocadores de negócio acham que qualquer um dos relatórios contábeis são escritos no alfabeto mandarim... então, sendo assim, quanto mais sucinto melhor.
Voltando ao ponto central onde o balancete não é uma obra de ficção ou um romance policial, sei que as coisas podem ser um pouco complicadas quando se trata de desvendar as informações ali contidas. Acredito que isso se dá por um ponto crucial: quem produz o material é o mesmo que apresenta e explica. Não, não estou afirmando que isso está errado. Apenas é uma constatação de quem já esteve nessa situação. Também sei que hoje é fartamente utilizada a produção de relatórios gerenciais que ‘mostram’ com mais facilidade os números da empresa, mas isso não resolve o problema legal. O balancete é o que representa a legalidade e veracidade da escrituração contábil como um processo único e vinculada a todas as informações do Sistema Público de Escrituração Digital - SPED.
O balancete é um material de produção técnica e a questão da literatura contábil interna remete para esse ponto técnico e legal onde a facilidade de entender; onde a veracidade das informações; onde o atendimento das normas; e, onde a saúde econômica e financeira traduzam de forma ampla e completa que as obrigações estão sendo cumpridas. Todos esses quesitos normalmente são ratificados por auditores nas grandes empresas ou nas obrigadas por lei. E as pequenas e médias empresas como fazem? A verdade é que nada fazem, nada sabem e poucas se interessam.
Pela fragilidade da fiscalização de tempos passados criou-se a falsa expectativa que tudo pode ser contornado. Era assim. Não é mais. Com os novos conceitos de Inteligência Artificial foi criada a capacidade de diversos cruzamentos de informações sem a necessidade de fiscalização presencial. Isso mudou o jogo. Nos tempos atuais usar à famosa desculpa de alguns políticos malandros traduzida na expressão “eu não sabia” é o mesmo que atestar a culpa. Hoje é preciso saber. Se você vai ter que assinar, tem que saber o que assina. Confiar, sim. Mas também conferir, checar, avaliar.
A responsabilidade técnica do profissional contábil deve estar associada com alguns predicados, tais como: capacidade, atualização, confiabilidade, agilidade, lucidez. Esses, entre outros atributos, configuram um perfil de segurança para realizar as tarefas necessárias ao cumprimento das obrigações no âmbito legal. Mas, normalmente, essas características também são sinônimos de falta de tempo, pois a dinâmica dos serviços contábeis está sobrecarregada, com procedimentos obrigatórios quase diários, o que reflete na limitação de oferta de tempo disponível para uma atividade importante e quase crucial para a boa gestão de negócios: avaliação e melhorias.
Cabe ao próprio empresário essa tarefa e, para isso, é necessário auxilio profissional. Pense nisso.
O balancete mensal sintético é o que normalmente o tocador do negócio pede ao contador. Até acho significativo, pois o balancete mensal sintético em alguns casos pode ser exatamente como um bom livro de ficção ou algum romance policial de segunda categoria. Não mostra muito e deixa ao critério do leitor preencher as lacunas. Entendo essa escolha porque tenho a certeza absoluta que a maioria dos tocadores de negócio acham que qualquer um dos relatórios contábeis são escritos no alfabeto mandarim... então, sendo assim, quanto mais sucinto melhor.
Voltando ao ponto central onde o balancete não é uma obra de ficção ou um romance policial, sei que as coisas podem ser um pouco complicadas quando se trata de desvendar as informações ali contidas. Acredito que isso se dá por um ponto crucial: quem produz o material é o mesmo que apresenta e explica. Não, não estou afirmando que isso está errado. Apenas é uma constatação de quem já esteve nessa situação. Também sei que hoje é fartamente utilizada a produção de relatórios gerenciais que ‘mostram’ com mais facilidade os números da empresa, mas isso não resolve o problema legal. O balancete é o que representa a legalidade e veracidade da escrituração contábil como um processo único e vinculada a todas as informações do Sistema Público de Escrituração Digital - SPED.
O balancete é um material de produção técnica e a questão da literatura contábil interna remete para esse ponto técnico e legal onde a facilidade de entender; onde a veracidade das informações; onde o atendimento das normas; e, onde a saúde econômica e financeira traduzam de forma ampla e completa que as obrigações estão sendo cumpridas. Todos esses quesitos normalmente são ratificados por auditores nas grandes empresas ou nas obrigadas por lei. E as pequenas e médias empresas como fazem? A verdade é que nada fazem, nada sabem e poucas se interessam.
Pela fragilidade da fiscalização de tempos passados criou-se a falsa expectativa que tudo pode ser contornado. Era assim. Não é mais. Com os novos conceitos de Inteligência Artificial foi criada a capacidade de diversos cruzamentos de informações sem a necessidade de fiscalização presencial. Isso mudou o jogo. Nos tempos atuais usar à famosa desculpa de alguns políticos malandros traduzida na expressão “eu não sabia” é o mesmo que atestar a culpa. Hoje é preciso saber. Se você vai ter que assinar, tem que saber o que assina. Confiar, sim. Mas também conferir, checar, avaliar.
A responsabilidade técnica do profissional contábil deve estar associada com alguns predicados, tais como: capacidade, atualização, confiabilidade, agilidade, lucidez. Esses, entre outros atributos, configuram um perfil de segurança para realizar as tarefas necessárias ao cumprimento das obrigações no âmbito legal. Mas, normalmente, essas características também são sinônimos de falta de tempo, pois a dinâmica dos serviços contábeis está sobrecarregada, com procedimentos obrigatórios quase diários, o que reflete na limitação de oferta de tempo disponível para uma atividade importante e quase crucial para a boa gestão de negócios: avaliação e melhorias.
Cabe ao próprio empresário essa tarefa e, para isso, é necessário auxilio profissional. Pense nisso.
Sorte, sucesso e conte comigo!
quarta-feira, 8 de agosto de 2018
Controller, controladoria e um pouco mais
Combinar conhecimentos para coordenar todas as áreas da empresa sob o foco da eficiência e da eficácia com o objetivo principal de fazer a engrenagem funcionar sem oscilações bruscas, sem riscos extremos, buscando a sustentação e a perenidade dos negócios. Na singularidade de uma palavra entendo que reside na função de controller a missão de colocar fogo na caldeira quando as coisas estão muito calmas ou acionar os freios quando a velocidade demasiada ameaça tirar a locomotiva dos trilhos.
A função do controller é diferente de todas as outras que executam ou coordenam setores, atividades e pessoas, pois o controller vivifica o ponto de inflexão de forma quase permanente no ambiente de análise dos rumos e execução do planejamento estratégico. O controller direciona todo o ambiente do empreendimento para o cumprimento ordenado de premissas negociais e legais.
A controladoria é o ambiente macro do controller que tem como função primordial eliminar a distância que existe entre as áreas administrativas e o setor contábil. Entenda que não é função do controller ser o gestor administrativo e, tampouco, ser o responsável contábil da empresa. Se você pensa num controller para eliminar um ou ambos os cargos já está criando um sério problema para sua empresa. A controladoria não pode ser responsável pela execução, por mais que trabalhe pela excelência desta execução. A controladoria amplifica a visão global administrativa de todo o empreendimento, exercendo apoio e orientação em gestão para todas as ‘administrações’.
Vou explicar a amplitude do que denomino ‘administrações’, pois é bem simples de entender. Todas as áreas da empresa precisam ser geridas da mesma forma dentro da mesma empresa. Os critérios devem ser os mesmos para administrar pessoas, orçamento, etc. Mas como toda a empresa tem no mínimo três áreas distintas conhecidas por administração, produção e vendas é possível acreditar que teremos três possibilidades diferentes para a gestão das pessoas e orçamento de cada área. E isso, por mais que não pareça, pode causar um grande desconforto inicial que será um problema num futuro próximo. Assim, e por isso, é que a controladoria se encarrega de formar um único conceito de gestão e condução dos assuntos que são relevantes para todo o empreendimento. Essa é a função primordial do controller e não aquela pretensa ideia de ele ser o responsável pela administração ou pela contabilidade ou ambos.
Uma evidente vantagem que o controller acrescenta ao empreendimento é que ele passa a ter uma visão macro, com grande detalhamento da realidade, estando muito próximo do entendimento dos sócios ou dono(s) e isso possibilita entender de forma ampliada o que o empreendimento significa. Essa possibilidade traz ao topo da pirâmide de comando uma vantagem significativa na definição de estratégias e foco para o negócio.
A função do controller é diferente de todas as outras que executam ou coordenam setores, atividades e pessoas, pois o controller vivifica o ponto de inflexão de forma quase permanente no ambiente de análise dos rumos e execução do planejamento estratégico. O controller direciona todo o ambiente do empreendimento para o cumprimento ordenado de premissas negociais e legais.
A controladoria é o ambiente macro do controller que tem como função primordial eliminar a distância que existe entre as áreas administrativas e o setor contábil. Entenda que não é função do controller ser o gestor administrativo e, tampouco, ser o responsável contábil da empresa. Se você pensa num controller para eliminar um ou ambos os cargos já está criando um sério problema para sua empresa. A controladoria não pode ser responsável pela execução, por mais que trabalhe pela excelência desta execução. A controladoria amplifica a visão global administrativa de todo o empreendimento, exercendo apoio e orientação em gestão para todas as ‘administrações’.
Vou explicar a amplitude do que denomino ‘administrações’, pois é bem simples de entender. Todas as áreas da empresa precisam ser geridas da mesma forma dentro da mesma empresa. Os critérios devem ser os mesmos para administrar pessoas, orçamento, etc. Mas como toda a empresa tem no mínimo três áreas distintas conhecidas por administração, produção e vendas é possível acreditar que teremos três possibilidades diferentes para a gestão das pessoas e orçamento de cada área. E isso, por mais que não pareça, pode causar um grande desconforto inicial que será um problema num futuro próximo. Assim, e por isso, é que a controladoria se encarrega de formar um único conceito de gestão e condução dos assuntos que são relevantes para todo o empreendimento. Essa é a função primordial do controller e não aquela pretensa ideia de ele ser o responsável pela administração ou pela contabilidade ou ambos.
Uma evidente vantagem que o controller acrescenta ao empreendimento é que ele passa a ter uma visão macro, com grande detalhamento da realidade, estando muito próximo do entendimento dos sócios ou dono(s) e isso possibilita entender de forma ampliada o que o empreendimento significa. Essa possibilidade traz ao topo da pirâmide de comando uma vantagem significativa na definição de estratégias e foco para o negócio.
Sorte, sucesso e conte comigo!
terça-feira, 7 de agosto de 2018
OGE: Reunião com início, meio e fim
Eu escrevo constantemente que o tempo é pago, inclusive o tempo livre é pago. Assim sendo é importante que o tempo seja consumido com prudência e objetividade.
A organização da disponibilidade do tempo é um fator de evolução e melhoria nos processos de planejamento, execução e decisão, por isso, é imprescindível que toda reunião tenha um tempo determinado, a pauta definida, que apresente os resultados ou cronograma de ações, e que tenha uma ata com os assuntos debatidos e as decisões ou ações definidas e que todos os presentes recebam uma cópia.
De outra maneira será como o churrasco de domingo onde todos resolvem os problemas do mundo enquanto a carne queima.
A produção de ideias, conteúdo e debate é fundamental para a oxigenação e ordenamento das ações dentro de uma empresa, mas nada funciona bem sem controle, mesmo uma reunião cheia de boas intenções.
A organização da disponibilidade do tempo é um fator de evolução e melhoria nos processos de planejamento, execução e decisão, por isso, é imprescindível que toda reunião tenha um tempo determinado, a pauta definida, que apresente os resultados ou cronograma de ações, e que tenha uma ata com os assuntos debatidos e as decisões ou ações definidas e que todos os presentes recebam uma cópia.
De outra maneira será como o churrasco de domingo onde todos resolvem os problemas do mundo enquanto a carne queima.
A produção de ideias, conteúdo e debate é fundamental para a oxigenação e ordenamento das ações dentro de uma empresa, mas nada funciona bem sem controle, mesmo uma reunião cheia de boas intenções.
- O que controla uma reunião é a pauta.
- O que controla a pauta é a condução do tempo.
- E o que controla o tempo é ponto de decisão dos assuntos e a definição da agenda futura.
Nenhuma reunião pode ser considerada positiva quando encerrada sem uma agenda de ações com prazos. Se terminou assim não foi uma reunião, mas apenas uma palestra ou seminário.
Pague bem pelo tempo na sua empresa e consuma o máximo dele de forma produtiva!
Pague bem pelo tempo na sua empresa e consuma o máximo dele de forma produtiva!
Sorte, sucesso e conte comigo!
OGE: Cultura organizacional
Quando pensei em escrever sobre esse assunto me recordei de uma brincadeira que exemplifica a confusão do entendimento de ideias: “não mexe com o tico e o teco”. Para quem nunca ouviu essa expressão ela faz referência à existência de apenas dois neurônios no cérebro que funcionariam como os dois esquilos de um programa de animação infantil, onde um é inteligente (tico) e o outro é tolo (teco).
Mas qual à ligação que existe entre o ‘tico e o teco’ no capítulo da cultura organizacional? Acredito ser possível afirmar que na maioria das pequenas e médias empresas o ‘tico’nem consegue propor este assunto para avaliação, pois este é mais um dos tantos temas sem valorização na existência destas empresas. Avançando ainda mais é fato que boa parte delas nem sonha em entender a sua própria visão de cultura interna.
Aliás a palavra cultura, mesmo fugindo do sentido de consolidação da instrução, já remete para algo relegado no dia a dia da gestão do negócio. E o que mais impressiona é saber que grande parte dos problemas de convivência numa empresa são criados justamente por falta de conhecimento e prática de uma cultura organizacional clara e sólida.
Em termos gerais a cultura organizacional estabelece as bases de comportamento, reproduz os conhecimentos desenvolvidos, aponta as rotinas e os hábitos, bem como, a maneira como as pessoas se relacionam entre elas e com a empresa. O desenvolvimento da cultura organizacional configurada com clareza, objetividade e transparência possibilita a todos os envolvidos apresentar um sentido de pertencimento que pode produzir excelentes resultados.
Quando instituímos algo que organize e perpetue os acertos ou que facilite identificar os pontos de tensão e atrito, estaremos criando a oportunidade para que o potencial de todos envolvidos seja automaticamente alcançado e que isso seja difundido e aperfeiçoado. A cultura organizacional é algo como uma alma coletiva, ela emerge da vontade das pessoas e sustenta os aspectos harmoniosos e de esperança em algo que seja possível e verdadeiro.
No ponto em que o negócio adentra na OGE é visível que os parâmetros de relacionamento evoluam para suportar desafios, mas também é muito saudável que em qualquer estágio de desenvolvimento o negócio tenha uma cultura própria, justa e equilibrada. As etapas de consolidação do empreendimento são muitas e em diferentes momentos serão postas a prova, pois só assim a estrutura se consolida na dinâmica de competição dos negócios.
Mas qual à ligação que existe entre o ‘tico e o teco’ no capítulo da cultura organizacional? Acredito ser possível afirmar que na maioria das pequenas e médias empresas o ‘tico’nem consegue propor este assunto para avaliação, pois este é mais um dos tantos temas sem valorização na existência destas empresas. Avançando ainda mais é fato que boa parte delas nem sonha em entender a sua própria visão de cultura interna.
Aliás a palavra cultura, mesmo fugindo do sentido de consolidação da instrução, já remete para algo relegado no dia a dia da gestão do negócio. E o que mais impressiona é saber que grande parte dos problemas de convivência numa empresa são criados justamente por falta de conhecimento e prática de uma cultura organizacional clara e sólida.
Em termos gerais a cultura organizacional estabelece as bases de comportamento, reproduz os conhecimentos desenvolvidos, aponta as rotinas e os hábitos, bem como, a maneira como as pessoas se relacionam entre elas e com a empresa. O desenvolvimento da cultura organizacional configurada com clareza, objetividade e transparência possibilita a todos os envolvidos apresentar um sentido de pertencimento que pode produzir excelentes resultados.
Quando instituímos algo que organize e perpetue os acertos ou que facilite identificar os pontos de tensão e atrito, estaremos criando a oportunidade para que o potencial de todos envolvidos seja automaticamente alcançado e que isso seja difundido e aperfeiçoado. A cultura organizacional é algo como uma alma coletiva, ela emerge da vontade das pessoas e sustenta os aspectos harmoniosos e de esperança em algo que seja possível e verdadeiro.
No ponto em que o negócio adentra na OGE é visível que os parâmetros de relacionamento evoluam para suportar desafios, mas também é muito saudável que em qualquer estágio de desenvolvimento o negócio tenha uma cultura própria, justa e equilibrada. As etapas de consolidação do empreendimento são muitas e em diferentes momentos serão postas a prova, pois só assim a estrutura se consolida na dinâmica de competição dos negócios.
Sorte, sucesso e conte comigo!
Organização Geral de uma Empresa: organograma
Com essa postagem eu vou começar a tratar de um assunto bastante especial porque envolve a Organização Geral de uma Empresa que está crescendo ou já atingiu o ponto de maturidade suficiente e, por isso, necessita expandir a estrutura de forma geral (administrativa, operacional e comercial). Essencialmente essa expansão se consolida com a implementação do que chamamos de controladoria.
A base da organização está na definição do organograma, porque partindo da premissa de agilidade a coisa mais estúpida que pode acontecer numa empresa é não sabermos quem é o responsável por alguma coisa. E essa é uma das questões que o organograma resolve, pois saberemos onde encontrar a pessoa que irá dar andamento ou resolver a dúvida. Eu fico impressionado com a demora para entender como isso é extremamente importante pelo simples fato de que todo o tempo dentro de uma empresa é pago. Não existe tempo livre, até esse é pago. E se é pago posso afirmar que sempre quando uma pessoa, com uma função a desempenhar, tiver que parar o seu trabalho para descobrir quem é o responsável pelo assunto que causou a dúvida, é o mesmo que dizer: estamos com um problema e já perdemos dinheiro.
Essa expectativa ou necessidade de certos empresários de que todos os funcionários devam saber responder ao interesse da empresa, o que é uma grande inverdade, causa uma série absurda de transtornos e custos. A obrigação de qualquer funcionário é saber quem é que responde por um determinado assunto desde que isso tenha sido informado previamente de forma clara.
O organograma é simples de fazer e o começo é definir a posição de comando. Sim. Não cometa o erro de fazer um organograma e colocar em cima a primeira caixinha já mostrando dúvida. Usar a famosa e genérica palavra “diretoria” para demonstrar unidade ou simplicidade é a mesma coisa que dizer: não temos certeza do que fazer, mas faça alguma coisa e deixe que reclamamos depois. A caixa mais alta num organograma é daquele que tem a função de responder por tudo e tomar a última decisão. E sempre tem alguém que tem essa responsabilidade. Feito isso é só começar a descer e ir para os lados quando necessário.
Para cada linha que desce é preciso definir o grau de responsabilidade e o limite de decisão. Isso deve ser escrito de forma detalhada. Deve ser claro, objetivo e transparente. Todos na empresa devem conhecer o que cada um faz, porque faz e qual sua responsabilidade. Os irresponsáveis, ou seja, aqueles que não tem responsabilidade nenhuma devem ser mantidos fora e bem longe de qualquer função numa empresa que cresce e se organiza.
Se você notar, durante a elaboração do organograma, que tem muitas caixas de poder intermediário pode significar que sua empresa está com dificuldade de encontrar uma forma de ser direta, objetiva. Umas das características da subjetividade e da protelação é a intermediação da decisão em níveis de comando de baixo poder de decisão. Isto não pode ser confundido com delegação de poder, pois é falso. A delegação de poder verdadeira é visualizada na simplicidade do organograma que mostra com clareza como a responsabilidade foi delegada e a decisão dividida.
Sorte, sucesso e conte comigo!
A base da organização está na definição do organograma, porque partindo da premissa de agilidade a coisa mais estúpida que pode acontecer numa empresa é não sabermos quem é o responsável por alguma coisa. E essa é uma das questões que o organograma resolve, pois saberemos onde encontrar a pessoa que irá dar andamento ou resolver a dúvida. Eu fico impressionado com a demora para entender como isso é extremamente importante pelo simples fato de que todo o tempo dentro de uma empresa é pago. Não existe tempo livre, até esse é pago. E se é pago posso afirmar que sempre quando uma pessoa, com uma função a desempenhar, tiver que parar o seu trabalho para descobrir quem é o responsável pelo assunto que causou a dúvida, é o mesmo que dizer: estamos com um problema e já perdemos dinheiro.
Essa expectativa ou necessidade de certos empresários de que todos os funcionários devam saber responder ao interesse da empresa, o que é uma grande inverdade, causa uma série absurda de transtornos e custos. A obrigação de qualquer funcionário é saber quem é que responde por um determinado assunto desde que isso tenha sido informado previamente de forma clara.
O organograma é simples de fazer e o começo é definir a posição de comando. Sim. Não cometa o erro de fazer um organograma e colocar em cima a primeira caixinha já mostrando dúvida. Usar a famosa e genérica palavra “diretoria” para demonstrar unidade ou simplicidade é a mesma coisa que dizer: não temos certeza do que fazer, mas faça alguma coisa e deixe que reclamamos depois. A caixa mais alta num organograma é daquele que tem a função de responder por tudo e tomar a última decisão. E sempre tem alguém que tem essa responsabilidade. Feito isso é só começar a descer e ir para os lados quando necessário.
Para cada linha que desce é preciso definir o grau de responsabilidade e o limite de decisão. Isso deve ser escrito de forma detalhada. Deve ser claro, objetivo e transparente. Todos na empresa devem conhecer o que cada um faz, porque faz e qual sua responsabilidade. Os irresponsáveis, ou seja, aqueles que não tem responsabilidade nenhuma devem ser mantidos fora e bem longe de qualquer função numa empresa que cresce e se organiza.
Se você notar, durante a elaboração do organograma, que tem muitas caixas de poder intermediário pode significar que sua empresa está com dificuldade de encontrar uma forma de ser direta, objetiva. Umas das características da subjetividade e da protelação é a intermediação da decisão em níveis de comando de baixo poder de decisão. Isto não pode ser confundido com delegação de poder, pois é falso. A delegação de poder verdadeira é visualizada na simplicidade do organograma que mostra com clareza como a responsabilidade foi delegada e a decisão dividida.
Sorte, sucesso e conte comigo!
sexta-feira, 3 de agosto de 2018
O movimento financeiro no dia a dia
É para resolver a situação do movimento financeiro do dia a dia que necessitamos do capital de giro e do fluxo de caixa que tratei nas postagens anteriores.
E o principal motivo é que a movimentação financeira deve ser ‘resolvida’ no mínimo no dia anterior. O que significa isso? Significa que não é no dia em que vence a conta que você deve saber que:
a) a conta está vencendo;
b) verificar se terá dinheiro disponível para pagar o débito.
Não é assim que você conquista credibilidade com fornecedores ou parceiros de negócios, nem com o sistema financeiro e, tampouco, com o governo.
A credibilidade se consolida em primeiro lugar pelo pagamento pontual (capital de giro) e em segundo lugar pela informação de forma antecipada quando algum atraso do pagamento for necessário (fluxo de caixa). E, principalmente, pelo cumprimento dos acordos negociados. Não existe pior situação do que descumprir prorrogação ou extensão de prazo de um pagamento devido e renegociado. Isso queima a reputação e eleva os preços de novas aquisições.
Saber o que vai ser feito com no mínimo um dia de antecipação facilita a operação diária do encarregado dos pagamentos, pois essa tarefa pode exigir movimentação de dinheiro entre bancos, previsão de saque ou programação de débito. Além de cumprir os limites de horário para transações bancárias conforme o funcionamento da instituição financeira.
Saber o que vai ser feito de forma antecipada elimina a estúpida sensação de grande capacidade de gestor, que faz inúmeras besteiras para resolver o problema num dia, e esquece que amanhã o problema pode ser ainda pior. O mágico financeiro é só um operador inábil, que abusa da sorte e do esforço dos envolvidos, usando sua ânsia de produzir algum resultado positivo mesmo de forma desorganizada.
Resolver o que é delicado primeiro e executar com calma o resto. Essa é a base do trabalho para quem operacionaliza o movimento financeiro do dia a dia.
Organização e ordem, de forma simplificada, funcionam sempre com resultados muito mais do que satisfatórios.
Faça mais! Faça melhor! Conte comigo!
Teoria da obviedade
“Em qualquer problema
ou situação tudo muda exceto a resposta ou resultado”.
Fluxo de caixa como montar
O dinheiro no 'caixa' é o que paga as contas. E as contas fixas se repetem mês a mês. Isso é um ciclo primário.
O mês determina a primeira constância da necessidade de dinheiro disponível.
Como esse dinheiro não é necessário que esteja na totalidade disponível ao mesmo momento, mas apenas conforme o vencimento das contas usamos o fluxo de caixa para ter a visão de quanto é necessário de dinheiro disponível a cada dia, cada semana, cada mês, cada trimestre e assim por diante conforme o ciclo de venda.
Na postagem sobre o capital de giro detalhamos o ciclo de venda de uma operação exemplo. Usaremos o mesmo critério para montar o fluxo de caixa. Assim sendo precisamos das seguintes informações:
a) Tenha em mãos as variações significativas na necessidade de dinheiro que são as compras sazonais, a manutenção indispensável, rescisões de contratos, indenizações, entre outras que acontecerão no ciclo de venda.
b) Tenha em mãos todos os compromissos que são fixos e acontecem todos os meses, tais como o aluguel, contas de telefone e internet, contador, energia elétrica, salários, pro labore, entre outras.
c) Tenha em mãos todos as notas fiscais de aquisição de insumos e mercadorias.
d) Tenha em mãos todas as notas fiscais de venda.
Essas informações são a base da montagem do fluxo de caixa e todas elas serão distribuídas conforme seus respectivos vencimentos, tanto para pagamentos como recebimentos.
Dentro dessa distribuição entra o capital de giro, determinado no exemplo que é de R$54.630, e presume-se que está disponível para uso imediato no primeiro dia do mês.
É assim que funciona em linhas gerais a montagem do fluxo de caixa.
O fluxo de caixa se repetirá mês a mês, assim como o capital de giro será recalculado mês a mês, e a variação de saldos que for apurada por acumulação a cada final de ciclo de venda poderá ser determinada como excedente de caixa.
E este excedente de caixa poderá ser sacado pelos sócios a cada 2 (dois) ciclos de vendas completos o que garantirá que o caixa tenha sempre dinheiro disponível para saldar os compromissos e manter a empresa em funcionamento.
Esse excedente de caixa deverá ser um número muito próximo ao lucro que será apurado no balancete contábil, limitando-se o saque ao valor que a contabilidade registrar.
O fluxo de caixa não tem mistérios, tem apenas muito trabalho diário na coleta e confirmação das informações, bem como, no registro correto de compromissos adimplidos ou não.
Faça mais! Faça melhor! Conte comigo!
Teoria da obviedade
“Em qualquer problema
ou situação tudo muda exceto a resposta ou resultado”.
Capital de giro como calcular
Repito: capital de giro é o dinheiro que deve estar disponível no caixa durante o ciclo de venda para você pagar as contas da empresa. O cálculo da necessidade de dinheiro disponível não é simples, mas é fácil de fazer quando se tem informações confiáveis.
Exemplos do que é necessário para o cálculo:
a) Tenha em mãos o ciclo de venda.
b) Tenha em mãos todas as despesas fixas, lembro que são aquelas que se repetem todo o mês independente de sua empresa ter vendido alguma coisa ou não (nesse caso vou usar R$24.000 como valor total).
c) Tenha em mãos o valor do estoque parado.
d) Não vou considerar gastos não previstos, mas quando você for calcular o capital de giro da sua empresa é prudente incluir isso.
e) Os investimentos não entram no cálculo do capital de giro, pois eles devem estar de acordo com a capacidade da empresa, ou seja, foram planejados antes ou serão feitos diretamente como aporte de capital.
A necessidade de dinheiro para pagar as contas é calculada com a simples soma de todos os valores que aparecem nessa conta.
Viu como é fácil?
Com os números utilizados neste caso o capital de giro necessário para um mês é R$54.630,00 e o que significa isso?
Significa que ao final de 30 dias esse dinheiro foi consumido. E se tudo deu certo, isto é, se as vendas ocorreram como o esperado as despesas fixas estarão cobertas para o próximo mês, mas do ponto de vista do capital de giro recomeça tudo novamente.
É claro que se você tiver mais informações é possível detalhar ainda mais a necessidade de dinheiro disponível. Mas aí eu já estou entrando na próxima postagem onde tratarei do fluxo de caixa.
Por enquanto friso o seguinte: faça as provisões e sua empresa conseguirá iniciar mais um mês de vida sem muitas preocupações.
Faça mais! Faça melhor! Conte comigo!
Teoria da obviedade
“Em qualquer problema ou situação tudo muda exceto a resposta ou resultado”.
Ciclo de venda do capital de giro o que é?
Ciclo de venda é o tempo, é o período do giro do produto ou serviço, até que todo o dinheiro volte ao caixa.
O que ocorre quando o giro completa o ciclo de venda? O dinheiro que estava ali ‘parado’ retorna ao fluxo de caixa e pode ser usado nos pagamentos.
Não se esqueça que a expressão ‘giro do estoque’ também significa que aquilo que é vendido será reposto, sendo assim no ‘giro do estoque’ temos um valor que representa o que está parado. E esse valor parado é o que nos interessa para determinar o quanto de dinheiro precisamos ter disponível como capital de giro para cobrir esta venda que ainda não aconteceu.
Para saber o ciclo de venda é necessário ter o controle de estoque informatizado, ou seja, um sistema que forneça informações sobre quando a mercadoria entrou e quando foi vendida. Com essa informação você irá saber qual a duração do ciclo de venda. Sem o controle informatizado você terá mais trabalho, pois terá que conferir as notas de compra e as notas de venda, apurar isso e pôr no papel.
Não dá para fazer pelo atalho que seria o seguinte cálculo: estoque final do mês (-) estoque inicial (+) entradas (-) vendas, pois esse tipo de cálculo só contempla a variação e não o que está parado. E aqui reside um grande perigo para comer o capital do giro sem perceber.
O ciclo de venda não é só um, sendo que para efeitos de projeção sugiro a adoção de no máximo 6 ciclos. Explico. Alguns produtos serão vendidos rapidamente e outros num prazo curto, médio ou longo. Assim dividindo em no máximo 6 ciclos não encurtamos muito, tampouco, alongamos demasiado o que afetaria o cálculo do capital de giro.
O que o ciclo de venda produz de efeito real é criar o colchão necessário para que a sua empresa tenha condições de permanecer ativa sem riscos. Pois o ciclo de venda de 24 dias é diferente daquele em que o ciclo de venda pode chegar a 78 dias. Explico. No ciclo de venda curto é possível que o capital de giro retorne ao fluxo de caixa antes de a mercadoria ser paga ao fornecedor, ao contrário do que acontece no ciclo longo onde é muito provável que tudo ou uma grande parte do preço da mercadoria seja paga antes do recebimento.
Assim a determinação do ciclo de venda afeta a necessidade de capital de giro e, por conseguinte, a distribuição de lucros. Sim este cuidado é importantíssimo, pois a retirada de dinheiro do caixa da empresa não pode afetar o capital de giro necessário.
Para a prestação de serviços é adequado sempre considerar o clico de venda como sendo médio e longo.
Faça mais! Faça melhor! Conte comigo!
Teoria da obviedade
“Em qualquer problema
ou situação tudo muda exceto a resposta ou resultado”.
quinta-feira, 2 de agosto de 2018
Capital de giro e fluxo de caixa
Já li inúmeras explicações sobre capital de giro que não servem nem para fazer um boi dormir. Esse assunto me causa uma indignação profunda, pois boa parte dos pequenos e médios empresários assistem palestras e seminários, ou participam de cursos pagos e até, em muitos casos, contratam os consultores que se apresentam nesses eventos apenas para descobrir que eles não têm ideia de como montar a estrutura do capital de giro junto ao fluxo de caixa.
Fique bem claro, pois esse entendimento é crucial, o capital de giro e o fluxo de caixa são irmãos siameses. Um não existe sem o outro. Vou detalhar da forma mais didática possível, mas é preciso que você (que vai querer usar isso) faça à adequação para sua própria história.
A explicação do capital de giro usada na modelagem de análise financeira [Patrimônio Líquido (PL) menos o Ativo Permanente (AP) somado ao Ativo Realizável a Longo Prazo (ARLP)] não serve para nada na vida do pequeno ou médio empresário.
Vou descrever os três conceitos mais importantes de forma bem simples, o que tenho certeza irá facilitar o entendimento:
1) Capital de giro é o dinheiro que deve estar disponível no ‘caixa’ durante o ciclo de venda para você pagar as contas da empresa.
2) Fluxo de caixa é o detalhamento das seguintes informações:
a) De onde vem o dinheiro e para onde ele vai durante o ciclo de venda;
b) Quanto dinheiro preciso por dia, por semana e por mês durante o ciclo de venda.
3) Ciclo de venda é o tempo, é o período do giro do produto ou serviço, até que todo o dinheiro volte ao caixa:
a) Em operações comerciais ou industriais é o giro do estoque, isto é, o tempo que o estoque leva para ser vendido e virar dinheiro para o caixa.
b) Em prestação de serviço é o prazo de execução.
Isto será detalhado nas próximas postagens. Mas já é possível pensar na sua própria situação para começar a elaborar o seu mapa de fluxo de caixa e prever o capital de giro necessário para o ciclo de venda.
Faça mais! Faça melhor! Conte comigo!
Teoria da obviedade
“Em qualquer problema
ou situação tudo muda exceto a resposta ou resultado”.
Assinar:
Postagens (Atom)