Quanto custa o lucro?

Uma das análises que sempre fiz em cada cliente que atendi foi quanto custava o lucro. Não é uma conta simples, por isso criei um indicador que era ajustado com base nas particularidades de cada caso facilitando a comparação entre diferentes situações e, assim, eu obtinha a minha resposta.

As premissas eram bem simples até porque eu não buscava um número financeiro real, mas apenas uma referência percentual que me indicasse o tamanho do buraco. Sim, mesmo usando a palavra lucro na maioria dos casos o que existia era um bom prejuízo.

Alguns dos pontos que entravam no meu indicador eram esses: 

• custos com direção estavam claros ou dissimulados; 
• o dinheiro é sacado direto no caixa / banco; 
• o cálculo de custo é confiável e mantido atualizado sempre; 
• os preços de venda são cheios os descontados na tabela; 
• a operação é ociosa ou está na demanda correta; 
• quanto a sonegação representa no faturamento total; 
• quanto representam as dívidas fiscais em relação ao faturamento total; 
• quanto de despesas financeiras são pagas; 
• quanto que as rescisões representam no faturamento total; 
• quanto de inadimplência com fornecedores; 
• quanto de inadimplência dos clientes; 
• qual o grau de informalidade; 
• quanto é pago aos serviços contábeis (interno ou externo); 
• quando o balancete é apresentado; 
• quanto é investido em treinamento da equipe; 
• quantos parentes trabalham na empresa; 
• quem faz a administração de vendas. 

Estas eram algumas das questões fixas no levantamento e outras especificas completavam os dados para formar o índice.

Para quem não sabe um indicador é o somatório de vários grupos aos quais são atribuídos peso na composição da nota final. Então com todas as informações disponíveis se tornava fácil entender o porquê de a empresa estar na situação em que se mostrava.

Mesmo sem saber os critérios do meu indicador é possível entender que o lucro necessita de bastante esforço para ser gerado em um negócio. Não é uma coisa simples. O mais fácil é criar prejuízo, sempre. Numa análise fria é viável afirmar que as empresas são montadas para produzirem prejuízo e a lucratividade, via de regra, é o desvio padrão de um indicador.

Calcular o lucro não é apenas adicionar um percentual de expectativa na fórmula de preços, é bem mais que isso. O lucro atende ao profissionalismo com que ele é tratado, mesmo que esse profissionalismo seja amador ele deve ser verdadeiro.

Boa sorte e bons lucros. Conte comigo!

Empresa familiar: pequena, média ou grande

As considerações que apresentei e recomendei nessa série de postagens sobre empresa familiar foram pensadas para criar um ponto de inflexão no rumo dos negócios criados e conduzidos por famílias que são empreendedoras. É claro que uma grande empresa já tem essa estrutura definida e funcionando de forma a atender suas necessidades, mas eu chamo atenção sobre o fato de que toda empresa que se enquadra como familiar tem as mesmas características e enfrenta os mesmos tipos de problemas o que difere é a escala ou tamanho dessas situações.
Meu objetivo principal é fazer com que o pequeno e médio empreendedor que vinculou sua família ao seu projeto tenha a consciência que isso é um compromisso formal de grande importância. O fracasso ou o sucesso do empreendimento serão o fracasso ou o sucesso do grupo familiar. Essa responsabilidade antes de atemorizar deve promover um senso de organização, de ordenamento para fazer as coisas da forma correta e assumir os riscos que sejam viáveis dentro da capacidade do negócio e do grupo familiar.
Não existe garantia de sucesso para o empreendedor que escolha seguir pela linha do conhecimento, da regularização, do aconselhamento e da ação firme e segura, mas existe a certeza do fracasso para aquele que brinca com o arrojo e acoberta sua incapacidade esticando a corda na beira do precipício e arrastando sua família para a ruína impensada.
Nem tudo que escrevi tem aplicação direta, mas acredito que sirva como referência inicial. Flexibilidade, agilidade e adaptação das coisas que penso e proponho também é assim. Lute com as armas certas, com as pessoas certas e garanta seu êxito. 

Sorte, sucesso e conte comigo!

Empresa familiar: aspectos emocionais

Uma empresa familiar sempre viverá as voltas com as voláteis emoções e suas consequências. Se uma família é uma conspiração de sentimentos desenfreada, imagine adicionar a isso um empreendimento. Independente de gostar ou não é preciso entender que é assim e será assim até que mude. E mude, nesse caso, necessita ser tratado na conjugação correta do verbo: mudem! Todos.
As coisas não são simples em família. Nunca foram e nunca serão. Podem estar calmas, mas são equivalentes as chuvas de verão, e a tempestade está sempre no horizonte! Ao mesmo tempo o nosso medo da solidão, a afinidade, o carinho, entre tantas coisas nos condiciona a ficarmos próximos ou perto o suficiente para aproveitarmos sempre a parte boa.
Um dos pontos que saliento e que causam boa parte da confusão é a individualidade que abordei em outra postagem. A forma como a individualidade é tratada dentro do grupo de controle familiar normalmente causa as principais e mais severas desavenças. No âmago das decisões proclamadas pelo abuso do poder dentro do grupo de controle familiar (abordei na postagem sobre os limites do poder) temos a geração das maiores crises de ciúmes que afetam diretamente o negócio e derivam para a família.
Esse é o cenário. Esse é o desafio. E, por isso, também que resolvi escrever essa série de pequenos artigos onde pretendi deixar claro que as pessoas carregam sempre consigo seus medos, inseguranças, capacidades, virtudes, conflitos e definições, que caracterizam sua personalidade, seja no convívio familiar ou no desempenho de funções. E é a soma de todas as personalidades que tecem a rede onde uma empresa familiar emerge e se desenvolve. Não é simples. Não é fácil. É um trabalho hercúleo. Mas é um trabalho que para dar certo necessita de todos individualizados, mas unidos!

Empresa familiar: a individualidade

No artigo específico sobre novos membros eu escrevi sobre a importância da preparação. Mas àquela preparação é diferente da preparação individual para assumir um lugar na empresa ou no grupo familiar.
Mesmo participando do grupo de controle familiar e da empresa ou apenas de um sempre existirá uma pessoa, um indivíduo. E essa pessoa necessita de desenvolvimento e preparo para lidar com as questões que o transcorrer da vida proporá. Esse indivíduo, único e solitário necessita da sua própria experiência de vida independente de família ou negócios.
Negar-se a vivenciar seus interesses gera um peso desnecessário para si mesmo e, comumente, para todo o grupo de pessoas que circundam de forma afetiva ou profissional aquele que não se permite experimentar as coisas do mundo. Aqui cabe uma ressalva: existe um limite para a própria experimentação da potencialidade da vida que é a coexistência pacifica e harmoniosa no ambiente maior ao qual pertencemos, ou seja, experimente tudo que quiser dentro dos limites aceitos no grupo se precisar de mais espaço avise ao grupo que precisa disso e vá viver sua própria vida na liberdade que deseja!
Estando integrado na empresa a continuidade da sua evolução profissional depende de si mesmo e da necessidade do negócio. A sequência do desenvolvimento profissional deve ser debatida no grupo de controle familiar para indicar como será possível adequar isso de forma efetiva. Reafirmo que a integração na empresa vincula parte de seu projeto ao que o empreendimento necessita e não apenas a sua própria ambição. Isso é fazer parte de um grupo no sentido direto da expressão: o melhor para o grupo em primeiro lugar!
Essa postagem tem a ambição única de mexer com a zona de conforto de qualquer leitor. Essa é a essência de viver em grupo!

Empresa familiar: apoio externo

Em alguns pontos desta série de artigos escrevi sobre a necessidade de um conselheiro. Esse conselheiro que pontuo como necessário pode ser um personagem externo ao dia a dia, mas com certeza ele não é membro da família ou com ligações com algum membro da família. É uma, ou até mais de uma, pessoa que será independente no tratamento das questões que serão debatidas e definidas no grupo de controle familiar.
Outras adições são necessárias e é comum que essas posições sejam duplamente ligadas ao empreendimento. Muitas vezes o contador e o advogado funcionam como pontos de referência na tomada de decisão, seja pelo conhecimento das necessidades e situações próprias da empresa ou ainda pelo simples fato de serem profissionais com atuação também no ambiente externo ao empreendimento. Mas também outros tipos de profissionais podem ser participes importantes no processo, isso é definido pontualmente por necessidade ou estrategicamente dependendo de cada evento.
Oxigenação do debate e algum freio nos ânimos é o que normalmente o apoio externo proporciona. E isso é de extrema relevância na condução das boas práticas de governança, que apesar do nome mais pomposo, nada mais é do que o compromisso de sempre fazer tudo com transparência e visando o fortalecimento do empreendimento no longo prazo.

Empresa familiar: os limites do poder

É necessário estabelecer limites de poder para separar os negócios da família das questões de família. E quando aponto a necessidade de separar é porque, naturalmente, tudo que envolve uma família tende a ser tratado de forma misturada quer sejam negócios, eventos, compromissos ou problemas de qualquer espécie.
Para isto é preciso definir que o poder exercido pelo grupo de controle deve ser sobre as necessidades do negócio e não sobre as pessoas da família. Isso precisa ficar bem claro, pois o empreendimento, a empresa, o negócio é uma situação distinta, mesmo que muito importante, dentro dos vínculos familiares.
O limite do poder talvez seja o ponto mais sensível para o bom funcionamento de todo o conjunto familiar. É comum as famílias estruturarem o poder no membro mais antigo ou no mais ativo dentro da família. Se é assim tudo bem. Mas nada de misturar esse poder específico com o poder no grupo de controle do negócio familiar. A máxima de que “amigos, amigos, negócios a parte” deve ser assimilado para “família é família, negócios a parte”! Deixo isso claro com a seguinte observação: se algum membro da família precisa de apoio é a família quem providencia o suporte necessário e não a empresa.
Limites são a sustentação de qualquer relação, seja ela por afinidade, comercial ou fraternal. Crie, modifique, reduza ou amplie, mas estabeleça as fronteiras nas relações que conduzem os negócios familiares.

Empresa familiar: preparar os novos membros

Já escrevi que nem todos tem lugar na empresa, mas com certeza alguns tem. E esses necessitam preparação. Muita preparação. Não só no caso de sucessão que pelos próprios motivos já pressupõe isso. Todos os membros do grupo familiar que se habilitarem para funções dentro do negócio devem ser preparados.
O ponto de encerramento é entender o que é a empresa: 

• como funciona o mercado em que está inserida; quais os riscos; 
• como está posicionada neste mercado em termos de vendas e faturamento; 
• quais são os principais concorrentes; 
• quais são as parcerias; 
• quem são os consumidores; 
• se existe sazonalidade e qual o pico de vendas;
• como funciona a equipe de trabalho. 

Isto é o básico do básico para não criar problemas com as novas ideias que serão oportunizadas pelo arejamento que ocorre sempre que um novo membro adentra na companhia. Além do mais isso deve ser feito com qualquer novo membro da equipe, mas especialmente com os familiares.
Acima descrevi o ponto de encerramento, agora vamos ao ponto médio: 

• qual a aptidão inicial que o postulante a uma posição nos negócios demonstra; 
• é operacional, administrativo ou comercial; 
• é teórico ou tem pratica; 
• tem formação concluída; 
• essa formação está na linha da sua aptidão; 
• ele tem outros compromissos assumidos? 
• Ele está apto a assumir as responsabilidades. 

E, por fim, o ponto inicial: 

• a empresa precisa nesse momento de um novo membro da família no dia a dia; 
• a empresa foi preparada para isso; 
• temos alguém que possa ensinar as tarefas ao novo membro da equipe; 
• ele vai depender dessa atividade para viver. 

No geral as ponderações são as mesmas que usaríamos para definir uma necessidade de contratação, mas aqui temos uma oportunidade única de acertar na combinação de necessidade com oportunidade. Se tivermos o conhecimento prévio de que nem todas as etapas estão maduras é possível dar atenção para o que ficou a descoberto antes que isso apareça de forma impactante no dia a dia. Isso faz parte do planejamento geral de sucessão mesmo sem ser especifico com uma única função, mas estando atento ao todo que torna exitosa a empresa que planeja seus passos.

Empresa familiar: nem todos tem lugar na empresa

Esse é o maior drama de toda empresa familiar. Achar espaço, fazer um puxadinho para acomodar todos que são da família. Vou definir isso com uma palavra: ERRO! Um grande ERRO. Um imenso ERRO. Um gigantesco ERRO. 

Nenhum negócio é tão familiar ao ponto de caber toda a família, por mais honesta, dedicada, amistosa e carinhosa. Uma empresa precisa de capacidade, conhecimento, compromisso e desempenho antes de qualquer outra coisa.
A situação mais desgastante que um empreendimento familiar passa é no momento em que deve demitir um membro da família que tenha funções na empresa, pois essa é uma situação que pode demorar meses e, em alguns casos, até anos. O desgaste é por vários motivos sendo o principal o acumulo de tarefas que causa nos demais membros da equipe que sempre se veem na situação de cobrir as falhas do incompetente.
O membro da família que tenha funções na empresa tem duplo compromisso. O primeiro é ser um exemplo de retidão, dedicação e comprometimento independente da função. O segundo é ser um ávido e contumaz consumidor de conhecimento, aperfeiçoamento e capacitação. Sem estas duas simples premissas o ambiente que esse membro criará na companhia não será saudável para o empreendimento e nem para o grupo familiar.
Além das premissas anteriores o membro família que tem funções ou cargo na empresa deve sempre estar em equilíbrio com o que mercado oferece. A baliza de ganhos e benefícios por função é o que o mercado oferece para os casos similares. Não é a circunstância de membro da família que define seus ganhos pelo trabalho, isso é definido pela sua posição no grupo de controle e sua parte na distribuição dos resultados.
Ao grupo de controle cabe equalizar se a função é desempenhada dentro dos padrões esperados pelo membro da família. Não se deve cobrar em demasia ou tolerar que seja entregue menos do que esperado, pois a companhia depende de cada peça na sua melhor performance para obter o resultado esperado que, sem dúvida alguma, é o crescimento do negócio e o lucro.

Empresa familiar: regras para o grupo de controle

Vou definir o que para mim é o grupo de controle da empresa familiar: são todas as pessoas que fazem parte dos debates e decisões estratégicas e organizacionais dos negócios. Esse grupo de controle deve reunir todos os integrantes da família, mas limitado a um participante por cada subgrupo. O subgrupo nada mais é do que a ramificação dos descendentes em novas unidades familiares.
A esfera de poder dentro do grupo de controle deve ser estruturada de forma a concretizar uma decisão sempre que necessária, isto é, tudo que gerar divergência deverá ter condições de ser debatida e votada gerando um resultado que seja aceito e acatado por todos. É extremamente importante para a condução do negócio que após a votação o resultado seja definitivo.
A definição dos papéis no grupo de controle é uma equação relevante e com dinâmica própria para cada núcleo familiar. As características de cada indivíduo participante do grupo ou subgrupo é que definirão o seu papel e o seu peso nas posições de debate e na própria votação das divergências. Não existe uma receita pronta que seja universal e aplicável.
Mesmos nas situações em que a família em si seja um grupo pequeno é de suma importância que seja organizado a forma de funcionamento do grupo de controle, pois em algum momento isso será necessário para solucionar um conflito entre partes que terão suas posições e razões bem claras. Isto fica mais evidente quando surge a criação do primeiro subgrupo.
A formação do grupo de controle trata das questões importantes para o empreendimento, tais como: participação ou não dos integrantes da família na empresa; distribuição de resultados; escolha dos conselheiros externos; investimentos; ampliação dos negócios; encerramento dos negócios; entre outros temas próprios a cada necessidade ou oportunidade.

Empresa familiar: sucessão quando, como e por quê?

Chegamos ao momento mais delicado e perigoso de qualquer empresa familiar: a sucessão. A palavra sucessão encaminha para uma disposição de continuidade e pressupõe que nada vai mudar. E aqui temos o ponto crucial do quando, como e por quê? Será possível alterar uma situação de comando e nada ser modificado? Não, não é possível. E isso, de alguma forma, define o quando e o como e encaminha o porquê.
Vou retomar a situação '3' da postagem anterior, pois vai ajudar a explicar a maior questão desse tema. Quanto aos sucessores adultos que participaram desde a origem do empreendimento familiar até sua consolidação, a pergunta é: como fazer, como escolher e quando abrir o processo de sucessão? Na abordagem dos adolescentes que tratei na situação '2' apontei para a questão emocional que afeta o envolvimento com o negócio. No caso dos adultos que viveram desde o começo o empreendimento familiar é possível afirmar que a situação emocional pode ser ainda mais presente, com possibilidade de tomar contornos dramáticos conforme o tempo evolui.
A característica de preparação de um sucessor na empresa familiar normalmente envolve a expectativa de criar uma espécie de clone. Alguém que por ter a hereditariedade sanguínea manteria os predicados do seu original, bastando para tanto ser submetido a vivência cotidiana com o seu modelo. Isso acontece na prática, mas invariavelmente sem obter os resultados esperados pelo total desprezo da situação emocional. Essa tentativa de clonar o modelo de sucesso é com absoluta certeza totalmente errada e deve ser evitada a todo custo.
Uma outra certeza é que a possibilidade de existir um sucessor com condições plenas de encarar o desafio no ambiente familiar é mínima. Essa situação sempre é tentada e quase sempre precede o mesmo tipo de resultado negativo para os negócios ou para a família ou para ambos.
O caminho que pode ser seguido para atender ao anseio da sucessão dentro do núcleo familiar mais íntimo é a preparação da família de forma prévia. A provável mudança de comando precisa ser precedida por uma reorganização no âmbito das responsabilidades, por um reposicionamento no controle que reflita o redimensionamento do próprio poder no grupo familiar. A sucessão então estará ocorrendo em coerência com o mapeamento de poder fortalecido que permitiu o ambiente de prosperidade para todo o grupo familiar. Nessa fase é imprescindível que um conselheiro ou mediador esteja envolvido e participando das questões práticas a serem debatidas e definidas.
Na condução direta do negócio essa transição poderá ser levada a execução assim que o ambiente familiar esteja pronto e, sempre que possível, seria saudável que essa transição fosse efetivada com a utilização de um agente externo temporário que poderia desempenhar a função durante a passagem de comando. Na falta de condições para a inserção de uma pessoa exclusiva na condução do negócio é imprescindível que o conselheiro ou mediador permaneça para dissolver imediatamente as zonas de conflito e zelar para que aquilo que foi definido no grupo familiar seja efetivamente implementado.
A sucessão deve passar a ser tema de planejamento dentro do grupo familiar assim que ficar definido de forma clara que o empreendimento, o negócio, a empresa será a base de sustentação para esse grupo familiar. Porque é isso que define de qual maneira que o núcleo familiar estará sujeito as variações financeiras que resultam dos acertos e erros na condução de qualquer negócio.

Empresa familiar: crianças, adolescentes e adultos

O assunto sucessão numa empresa familiar deve ser pensado bem cedo no âmbito da continuidade dos negócios. E aqui nós temos diversas possibilidades a tratar: 

1. crianças pequenas que não participaram do início do negócio; 
2. adolescentes que atingirão a fase adulta com o negócio em maturação; 
3. adultos que participaram do início do empreendimento.

Situação '1' as crianças irão atingir a fase adulta da vida com o negócio totalmente consolidado, a pergunta é: o que fazer e como proceder para prepará-los para o empreendimento? Essa questão deve ser trabalhada ao longo do tempo, com a observação dos interesses que a criança demonstra. É um erro conduzir o caminho da criança para um único ponto. Esse pode ser o destino, mas não uma obrigação. A observação das aptidões da criança trará os subsídios necessários para saber se a vinculação com o negócio familiar será exitosa para o todo envolvido. Nessa situação o tempo age a favor da melhor definição, pois os caminhos poderão ser facilmente analisados sem pressão.

Situação '2' adolescentes que atingirão a fase adulta com o negócio em consolidação, a pergunta é: o que fazer e como proceder para integrá-los ao empreendimento? Diferente da criança que não vivenciou o empenho da família na construção do negócio o adolescente presenciou isso e viveu essa construção sob o seu próprio ponto de vista. Esse ponto de vista particular está combinado ao quanto ele próprio foi posto à prova com privações ou facilidades materiais, com diminuição, manutenção ou acréscimo da atenção e carinho da família às suas necessidades. É sabido que as reações dos adolescentes são vinculadas ao seu próprio acúmulo de emoções que constantes e variáveis até sob o mesmo assunto.
No caso de adolescentes a vinculação com o empreendimento já é uma realidade, resta saber se é positiva ou negativa. E a resposta para essa dúvida pode ser apresentada de diversas formas, mas quando a vinculação é positiva e verdadeira a própria condução das ações do adolescente será encaminhada para a preparação necessária para os desafios que virão. Já quando a vinculação for positiva e falsa ou simplesmente negativa, também é possível antever nas ações do adolescente o desinteresse ou a dificuldade em criar vínculos fora da subsistência com o empreendimento familiar.

Situação '3' sucessores adultos que participaram desde a origem do empreendimento familiar até sua consolidação, a pergunta é: como fazer, como escolher e quando abrir o processo de sucessão? De certa forma essa questão abrange todas as situações, pois em algum momento as crianças ou adolescentes também estarão nesse ponto. Mas tratarei desta situação na próxima postagem.

Empresa familiar

O conceito de empresa familiar não é limitante, mas é bem definido como sendo o empreendimento onde uma família detém o controle do capital e o comando das ações. Também pode ser considerada empresa familiar aquela que resulta da associação de duas ou até mais famílias que possuem o controle do capital e dividem o comando das ações. Normalmente essas junções tendem a ser desfeitas em um certo tempo de maturação conforme a manutenção do comando das ações apresenta algum tipo de risco. Vou tratar aqui apenas da empresa com uma única família no controle do capital, portanto no comando de todas as ações.
Pela temática do primeiro parágrafo parece que vou tratar de grandes empresas, mas não é esse o caso. Mesmo numa empresa familiar pequena ou média os problemas criados pela e para à família podem ser bastante expressivos. Num outro artigo no blog tratei do assunto com o título de “Negócio próprio é bom mesmo?”, foi o ponto de partida para uma série de questões que vou abordar numa sequência de publicações.
Meu exemplo será uma empresa que já ultrapassou os riscos iniciais de sobrevivência, tem mercado próprio, está consolidada com produtos definidos e faturamento base sustentado. É administrada pelo fundador e os filhos estão chegando no momento da definição profissional. Aqui nesse ponto vou apresentar uma série de observações onde vou explorar hipóteses.
A intenção desta série de artigos é preparar o dono de um negócio para questões pontuais que podem e devem ser tratadas no âmbito da condução do negócio familiar.

Sobrevivência!

Normalmente não abordo nos textos do blog o contexto da economia no momento atual, presente. Entendo que o cenário é muito dinâmico e complexo para ser abordado em poucas palavras. Também porque o foco da minha produção de informações é para a melhoria constante do aprendizado de quem lê e, assim, não percebo como produtivo abordar o cenário do momento presente em análise pontual, além de que isso é explorado por inúmeros meios de comunicação, comentarista e debatedores.
Vou, excepcionalmente hoje, pontuar o que entendo como importante para sobreviver a este período que tem se mostrado caótico. Mas, é claro, sempre adicionando e explicando conceitos, pois só assim é possível construir a base de conhecimento que propicia a tomada das melhores decisões.
Sobre o cenário econômico atual é necessário entender que estamos experimentando o caos e não uma crise. O que difere um do outro é a quase impossibilidade de definir o que originou a ruptura do sistema e, assim, sem definição da origem de um problema é incoerente sugerir um caminho que seja seguro a seguir.
A crise tem por característica mostrar sua origem e isso facilita analisar opções de caminhos a tomar, pois por mais profunda que possa ser a situação sempre é possível pensar em soluções para aplicar no curto ou médio prazo. Já no ambiente caótico não temos uma origem clara, visto que variados fatores estão em desordem, movimentação ou mudança e, desta forma, impedem a identificação de um caminho.
Essa característica de confusão, impermanência e desordem no estado de caos é o que dificulta pensar as possíveis áreas de escape. Num ambiente onde a confusão e a desordem estão instaladas o que prolifera é a generalização e pasteurização de ações de saída. E quando as soluções discorridas não são especificas para um tipo de dificuldade analisada o risco de não sobreviver é aumentado em grandes proporções.
Então, como orientação para o momento atual, sugiro a imersão nos próprios números. Rever o que se tem mapeado como situação crítica ou problema. Abrir os olhos, ouvidos e aguçar todos os sentidos para captar as mais sutis variações que possam indicar mais risco ou alguma oportunidade. Essa linha é tênue e permeada de perigos. Esse momento não é para mudar o foco ou para altas doses de ousadia. Esse período é de concentração extrema, total e permanente naquilo que garante a sobrevivência.
Se na sua empresa o tema de casa já foi feito ou está em andamento ouse ser prudente, ouse ser rápido, ouse ser intuitivo. Mas se o tema de casa ainda está pendente a ousadia deve ser no sentido da única mudança que pode e deve ser feita nesse momento que é tornar crível a própria geração de informações, pois nada pode ser mais útil num período caótico do que ter a própria saúde sob controle.
Não esqueça que o caos é diferente da crise especialmente no que pode ser considerado como ousadia. O que é recomendado em tempos de crise não se aplica da mesma forma na vivência do caos. E a explicação vai numa imagem bastante original: se na crise você precisa de um colchão de segurança para dar aquele salto, no caos você precisará de um paraquedas.

As vendas pararam o que que eu faço?

Acho que se eu mostrar à resposta para essa pergunta ganho o próximo prêmio Nobel em economia. Vou tentar e depois me candidato. Mas não vale essa alternativa daqui.
O segundo pior problema da roda econômica é a estagnação dos negócios refletida na inexistência de pedidos de cotações ou orçamentos, pois quando esses ficam turvos as coisas no geral tendem a ficar caóticas, como escrevi aqui. Mas nada é mais sério do que à falta de organização. No caso específico à ausência de uma política comercial. Talvez uma das maiores obrigações com relação ao preparo de uma empresa seja elaborar e efetivar a sua política comercial.
Não me refiro ao planejamento de vendas, mas a simples ordenação das regras que conduzirão o relacionamento de vendedores com a efetiva  venda. Entenda que uma política comercial além de regular as relações com clientes, trata da relação interna entre a equipe de vendas (aqueles da linha de frente, bem como, os de apoio) com o resultado da venda.
Qual a relação da política de comercial com o aumento ou diminuição de vendas? É total, pois o primeiro sacrificado quando as vendas minguam está alojado na equipe de vendas. E é com a equipe de vendas que temos a oportunidade de evitar que as vendas diminuam. É com a equipe de vendas que podemos reverter uma tendência de crise. É a equipe de vendas que dará o alerta se a situação ficar séria com a necessidade de adoção de medidas preventivas.
A força da equipe de vendas está na política comercial que premia a dedicação, o comprometimento, a atitude, a disposição, o preparo, e todos os outros adjetivos que denotem a coalizão de interesses numa única causa: manter e ampliar os horizontes da empresa. Uma equipe de vendas está coesa quando alicerçada em uma série de premissas bem simples: comissões justas em percentual e pontualidade; valores e preços de produtos definidos de forma clara; cumprimento de prazos de entrega; cumprimento de condições negociadas; e, principalmente, cumprimento das regras da política comercial!
Então, acho que ficou claro que não vou ganhar o prêmio Nobel de economia, pois é evidente que caso a sua empresa não tenha uma política comercial é quase impossível resolver o problema das vendas que cessaram... afinal o problema não é externo é interno.

Sorte, sucesso e conte comigo! 

Desconto não é solução

Não me refiro ao desconto em negociação no momento de fechar à venda, pois esse faz parte do jogo e é até natural. Sou contra o desconto promocional desmedido. Sempre que vejo em um pequeno ou médio negócio aquele banner com propaganda de desconto estratosférico fico consternado. Não entendo! Não acredito!
Ofertar descontos é um erro grosseiro de avaliação do mercado, demonstra um profundo desconhecimento do que significa marketing e aponta para total falta de planejamento na política de vendas. Não vou nem citar a carência de um controle de custo confiável ou o uso do markup, pois já abordei esses temas nesse blog. Fico, nesse momento, apenas no erro estratégico das ofertas.
E por que ofertar descontos é um erro? Simplesmente porque não existe como conceder desconto de 50%, 60%, 70%!!! Isso mata ou já matou o negócio. Isso significa que o negócio ficou tempo demais com um produto parado em estoque; demonstra que o valor de venda estava errado desde o início; aponta para um erro no alinhamento de compras.
Uma coisa é um grande empreendimento ou rede fazer uma liquidação com descontos de 50% ou mais, pois os motivos e os resultados não são os mesmos e a análise da situação é diferente. Um pequeno ou médio negócio chega a passar por dificuldades, com absorção de custo financeiro irreal para supervalorizar um produto. O cálculo é sempre simples e direto: a cada dia que passa e o lucro não se realiza é o prejuízo que aparece ou aumenta!
E para quem não entende o significado de prejuízo, isso também é simples: é a doença da empresa! E quem está doente sempre gasta dinheiro para encontrar uma cura. E onde não tem dinheiro circulando, pois foi usado para algum outro fim, não existe crescimento.
Revise seus conceitos sobre preço e... Venda mais! Venda com rapidez! Realize o lucro e faça o capital circular encaminhando o negócio para o desenvolvimento.

Boa sorte e conte comigo para acabar com a liquidação de lucros!

Contratar errado é uma parvoíce

Nem toda contratação de uma pessoa para desempenhar uma função tem a obrigação de dar certo, mas isso é diferente de contratar errado. O acerto na escolha da melhor opção não envolve fazer uma aposta, mas discernir com objetividade, informação e critério.
Não é porque eu sou dono, sócio ou gerente que tenho capacidade para entender a função necessária e, tampouco, escolher a pessoa apta para exercer a função. A minha responsabilidade é perceber que o ponto chave está em associar a função com a pessoa e, para que isso aconteça, é necessário definir claramente a função e avaliar corretamente a pessoa.
Somos seres sociáveis e temos a tendência de criar simpatia ou antipatia. Tanto um quanto o outro atrapalham à escolha. Isso deixa claro que só devemos escolher o candidato após todo o processo de seleção ter sido executado por alguém preparado para tal. Isso não se relaciona com o final do processo onde minha escolha poderá sim ser por simpatia, pois nesse momento os melhores candidatos estarão postos a minha frente.
Saindo do processo de seleção proponho três diretrizes que, se forem permanentes, sempre serão uteis:

• Contrate pessoas capazes de agregar conhecimentos. Se você não tem ou não teve condições de estudar certifique-se de assim que for possível inserir dentro da sua empresa, do seu negócio, por menor que seja, uma pessoa instruída, inteligente, capacitada e com pensamento dinâmico, lógico e moderno; 
• Fuja sempre do esperto multifunção. O esperto multifunção só dá certo quando ele é o próprio negócio, nunca quando trabalha como subordinado; 
• Para acertar na condução de um grupo de pessoas e formar uma equipe é um erro manter na empresa alguém que tenha a parvoíce, a tolice como atitude. O tolo ou parvo é bem diferente do bem-humorado. Se contratou um dispense o mais rápido possível. 

Sorte, sucesso e conte comigo! 

Negócio próprio é bom mesmo?

Abrir o próprio negócio é um sonho para muitas pessoas. Como todo o sonho pode ser bom ou transformar-se num pesadelo, o que só saberemos quando acordarmos. Para evitar o pesadelo é importante tomar todos os cuidados e conduzir o sonho de forma a concretizar o negócio.
A criação de uma pequena empresa tem sua base invariavelmente com alguma habilidade que o proprietário possua ou alguma quantia de capital que fique disponível. Mas não é apenas nessas condições que surgem os negócios. Alguns nascem sem nada e sugam tudo o que estiver a sua volta. Sugam o trabalho da família, sugam as economias da família, sugam o patrimônio da família, sugam e sugam sem parar e sem retribuir nada. Sendo apenas consumidas pelo sonho do próprio negócio. É claro que nessa situação o pesadelo já é evidente.
Mesmo a habilidade ou o capital não são suficientes. Nem a dedicação ou empenho. Tampouco o apoio e envolvimento de familiares. O certo é que em algum momento o negócio necessita da dose certa de mágica. Aquela mágica que acontece para quem possui conhecimento. Aquela mágica que transforma habilidade, capital, dedicação, empenho e apoio em sabedoria. Aquela mágica que nos faz agir com sensatez na escolha do caminho certo, pois temos conhecimento sobre os caminhos possíveis.
A resposta para a questão se negócio próprio é bom mesmo está em outra pergunta: eu tenho conhecimento mágico suficiente para essa aventura? E não custa lembrar que nem toda aventura termina bem, afinal para fazer um safári é necessário um bom guia! 

Sorte, sucesso e conte comigo!